Líder emotivo

El líder
Según el afamado psicólogo, Daniel Goleman, las destrezas de inteligencia emocional en el trabajo puede ser la cualidad de liderazgo que saque a flote a una compañía o termine por hundirla.
Federico Cartín Daniel Goleman, el genio de la inteligencia emocional (LE), conocido en el mundo por su libro del mismo nombre, "Emolional Intelligence", cuenta cómo el coeficiente emocional (CE)repercute en las habilidades de un líder y, principalmente, sobre los resultados de negocios. Estos nuevos descubrimientos son tratados en su li':>ro recién publicado: "Primal Leadership". Goleman, quien tiene un doctorado en psicología clínica de Harvard, cree fundamentalmente en cuatro pilares básicos: autoconciencia, autoadministración -que contempla la motivación-, empalia y habilidad pararelacionarse. El autor de más de ocho libros ha escrito por más de 20 años. ''He estado escribiendo desde ese terrible curso en Amherst", dice entre risas. El "terrible" curso dio pie para que el carismático psicólogo escribiera durante varios años para The New York Times y vendiera 5 millones de copias, traducido a más de 30 idiomas, de su libro "Inteligencia Emocional". Su pasión literaria yperiodística lo han nominado dos veces al premio Pulitzer por sus artículos en la revista Times y le han otorgado un premio de la Asociación de Psicología Americana en periodismo. Hoy, Goleman se dedica a ofrecer consultorías en el ámbito internacional y a dar charlas a públicos de negocios, grupos profesionales y estudiantes universitarios. Un '"•oinbre relajado, simpático y bromisía muestra su propiodesarrollo en su campo favorito aplicado a los negocios. ¿Es una alta IE resultado de comportamiento aprendido o estimulación temprana? Es aprendido, pero se aprende en la vida. Si se observa a la gente con destrezas sobresalientes de liderazgo en el área de trabajo y uno investiga de dónde vienen, usualmente es entre las edades de 10 a 12 años que empiezan a verse estas destrezas. Por ejemplo,alguien tiene la habilidad de desarrollar talentos que llevan a la gente a mejorar lo que hace -usualmente un rasgo de liderazgo-, pero si uno le pregunta cuándo empezó a hacer eso (esto es en realidad un estudio realizado por Johnson & Johnson, la compañía farmacéutica estadounidense) dirán algo como: cuando era un niño tuve que mudarme y entrar a una nueva escuela, y como no tenía amigos me uní alequipo de fútbol para conocer a otros niños, y tan solo era promedio en el juego pero era muy bueno en enseñarle a otros chicos a jugarlo. Y después, en la universidad, mi primer trabajo fue vender, y una vez que sabía hacerlo, empecé a enseñar a los demás cómo hacer llamadas de ventas. En otras palabras, bajo las circunstancias adecuadas, uno puede desarrollar estas destrezas

naturalmente en lavida, y si uno no las adquiere así las puede aprender en cualquier momento de la vida... ¡Eso es una muy buena noticia! ¿En qué radica básicamente su última publicación? La investigación hecha por 500 compañías alrededor del mundo muestra que las personas más aptas para un trabajo dado -los mejores ingenieros, vendedores, gerentes, o cabezas de una división-, evidencian la diferencia entre losmejores líderes aquellos colocados en el primer Jü%- versus aquellos regulares de la media. Y eso que hay diferentes criterios para determinar qué tan bueno es un líder o como sea que hayan identificado los resultados. Trataron de comprender cuáles destrezas ponían a estas personas en la cabeza con respecto a esas que se ubican en el medio que no las tenían. ¿Qué los hacía tan buenos? Y esa esinformación muy importante, porque uno quiere contratar gente con esas habilidades, promover per-

El ayudante
Goleman afirma que el desempeño y la actividad cerebral se comportan como una parábola convexa. Con un bajo estado de actividad existe aburrimiento, y por tanto un bajo nivel de desempeño. En el otro extremo, con demasiada actividad, se da el estrés excesivo, lo que desencadena un bajo...