La estrategia del océano azul

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Antes tocaba el acordeón, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora Guy Laliberté es CEO de una de las exportaciones culturales más grandes de Canadá, Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 años,Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. And Barnum & Bailey –el principal circo del mundo– le tomó más de un siglo alcanzar.

El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de video, le estaban haciendo una sombra cada vezmayor.
Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, preferían los playstation a los actos circenses. También había un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta,
los artistas estelares en los que Ringling y los otros circos descansaban para atraer multitudesmuchas veces podían fijar sus propios términos. Como resultado, el sector fue golpeado por audiencias constantemente decrecientes y costos crecientes.
¿Cómo logró Cirque aumentar rentablemente sus ventas 22 veces durante los últimos 10 años en un entorno tan poco atractivo? “Reinventamos el circo”. Cirque no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector existente o robandoclientes. En lugar de eso, creó un mercado no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo a un nuevo grupo de clientes. Hay que reconocer que el universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy. En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas
yaceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. Los productos se transforman en materias primas, y la creciente competencia hace que el
agua se tornesanguinolenta.
Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. En los océanos azules la demanda
se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido. Hay dos maneras de crear océanos azules.
Como se tornará evidente más adelante, esto es lo que Cirque hizo. Al romperla frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, generó un océano azul nuevo y rentable dentro del océano rojo del sector circense.
Océanos azules y rojos
Aunque el término puede ser nuevo, los océanos azules siempre han estado con nosotros. Mire hacia atrás 100 años y pregúntese qué sectores conocidos hoy eran desconocidos
entonces.. Nuevamente, una plétora de sectores de variosmiles de millones de dólares
Las empresas poseen una gran capacidad para crear nuevos sectores y recrear sectores existentes,
un hecho que se refleja en los profundos cambios que han sido necesarios en la forma de clasificar los sectores.
El sistema Standard Industrial Classification (SIC), de medio siglo de antigüedad, fue reemplazado en 1997 por el North American Industry ClassificationSystem (NAICS). El nuevo sistema expandió los diez sectores industriales SIC a 20, para reflejar las emergentes realidades de nuevos territorios sectoriales: los océanos azules. Dado que estos sistemas de clasificación están diseñados para su estandarización y continuidad, dicho reemplazo muestra cuán significativa ha sido la creación de océanos azules como fuente de crecimiento económico. Las...