La Trampa Del Crecimiento

Estrategia | Competencias

PARA ESCAPAR DEL CÍRCULO
VICIOSO QUE REPRESENTA
UN AUMENTO DE LOS INGRESOS
SIN EL CORRELATO DE LA
RENTABILIDAD, LAS EMPRESAS
TIENEN QUE INVERTIR EN LA VENTAJA
COMPETITIVA, DESARROLLANDO
COMPETENCIAS CRÍTICAS EN TRES
ÁREAS: OPERACIONES,
ORGANIZACIÓN Y MARKETING
ESTRATÉGICO.

Por Mary Larson y Graeme Deans

LA TRAMPA DEL
CRECIMIENTO
Mary Larson es sociade la práctica
de Industrias de Consumo
y Comercio Minorista en la oficina
Toronto de A. T. Kearney. Graeme
Deans es socio de la práctica de
Estrategia, también en la oficina
Toronto de la consultora.

Sin estas competencias, el crecimiento se convierte en una trampa de
la que es difícil escapar, porque no necesariamente está a tono con los verdaderos impulsores de la rentabilidad delargo plazo.

La historia
l escritor y ambientalista
estadounidense Edward
Abbey (1927-1989) dijo
cierta vez que “el crecimiento por el crecimiento mismo es la ideología de la célula cancerígena”. Muchos creen que
juzgó de manera errónea la naturaleza humana, y sostienen que crecer por
el mero hecho de crecer es, justamente, lo que da impulso al capitalismo.
Sin avalar por completo elpensamiento de Abbey, sugerimos que el
crecimiento “per se” es un concepto
sobrevalorado, carente de visión de
futuro y peligrosamente adictivo.
Buena parte del pensamiento estratégico está edificado sobre axiomas
que no siempre son ciertos. “El crecimiento crea valor para el accionista.”
“Los mercados recompensan con creces el crecimiento, ya sea orgánico o relacionado con una fusión.” “Nunca sealeje de las expectativas de crecimiento del mercado porque lo pagará con
la caída del precio de su acción.” Según
nuestra investigación, la verdad de
estas proposiciones depende de otros
factores. La creación de valor para los
accionistas es el resultado de una estrategia de crecimiento que desarrolla
competencias en tres áreas:
■ Operaciones: convertirse en el
competidor de menor costoy mayor
calidad de su industria.
■ Organización: trasponer las barreras que impiden el desarrollo organizacional y fomentar una cultura del
crecimiento.
■ Marketing estratégico: aplicar las
cuatro P del marketing —producto,
plaza (el punto de venta o mercado),
precio y promoción— para satisfacer
las necesidades del cliente de manera rentable.

E

Foto: APF Suma

Considere el caso deMcDonald’s.
Hasta fines de los ’90, la empresa de
comidas rápidas crecía a un ritmo vertiginoso. Abría nuevos restaurantes,
ampliaba su menú y “servía a miles de
millones” de clientes. Pero ese foco
implacable en el crecimiento de los
ingresos se malogró con el transcurso
del tiempo. A medida que los nuevos
locales canibalizaron el mercado de
los más antiguos, los franquiciados
dejaronde ganar dinero. Los ingresos
promedio por restaurante cayeron de
US$ 1,3 millón en 1993 a US$ 900.000
en 2002. Mientras tanto, durante el
mismo período, los gastos de capital
en los mercados internacionales diluyeron los márgenes operativos de casi
el 27 por ciento al 14 por ciento.
Los franquiciados empezaron a recortar gastos. La calidad de la comida
se deterioró, los baños ya no estabanimpecables y el personal perdió su típica amabilidad. En 2002, por primera vez en toda su historia, McDonald’s
registró una pérdida trimestral. Sus
acciones cayeron a US$ 16, y la empresa despidió a su CEO. El nuevo presidente ejecutivo, Jim Cantalupo, tuvo
el coraje de decirles a los inversores
bursátiles que la compañía se estaba
replegando.
En 2003, McDonald’s lanzó una estrategiallamada “Plan para Ganar”,
centrada en renovar los locales existentes, mejorar los menús y desacelerar el crecimiento internacional. Con
el foco puesto en el cash flow y no en la
apertura de nuevos restaurantes,
buscó revitalizar la marca, las instalaciones y el servicio. Los componentes
de la estrategia fueron, por un lado, la
gestión de marca y de cartera, que incluyeron la creación de un...