Lider del cambio

Introducción
De la lectura del libro el Líder del Cambio, me adhiero al comentario de Rakesh Khurana, de la Escuela de Administración de Harvard, el cual señala textualmente lo siguiente:
“Un libro fantástico. Los ejemplos de los ocho errores que se comenten al administrar el cambio, así como el proceso de cambio en ocho pasos resultan por demás útiles. Al ubicar al cambio en el contexto defuerzas sociales y económicas de mayor envergadura, Kotter replantea las investigaciones previas sobre el cambio y sus propias obras iniciales.”
El atención al comentario anterior, el cual me acertado cuando se pretende al mundo de alta dirección y se pretende participar en la modificación y/o renovación de una organización, mediante una reestructura, reingeniería, cambio de estrategias, programasde calidad, renovación cultural, entre otros aspectos, me parece necesario tener siempre presente la palabras vertidas por el John P. Kotter en su libro el Líder del Cambio, razón por la cual a mi parecer se desprenden el siguiente resumen:
Capítulo 1.- La transformación de las organizaciones: por qué las empresas fracasan
Con frecuencia traumático, que se ha dado en las organizaciones haaumentado enormemente durante las últimas dos décadas. Si bien algunas personas pronostican que la mayor parte de los proyectos de reingeniería, replanteamiento de estrategias, fusiones, recortes de personal, esfuerzos de calidad y renovación cultural desaparecerán muy pronto, yo creo que esto es sumamente improbable.
Como resultado de ello, cada vez serán más las organizaciones que se verán obligadasa reducir costos, mejorar la calidad de sus servicios y productos, ubicar nuevas oportunidades de crecimiento e incrementar la productividad.
Error 1: Permitir un exceso de complacencia
El error más grande que la gente comete al tratar de transformar las organizaciones es, con mucho, lanzarse a la empresa sin infundir un sentido lo suficientemente intenso de premura en los gerentes y empleados.Este error resulta fatal, ya que las transformaciones jamás logran sus objetivos cuando los niveles de complacencia son elevados.
Error 2: No crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa
Con frecuencia se dice que la transformación esencial es imposible, a menos que la cabeza de la organización la apoye de manera activa. Lo que yo estoy diciendo aquí va mucho más allá de eso. Enlas transformaciones exitosas, el presidente, gerente de división o jefe de departamento junto con otras cinco, quince o cincuenta personas con el compromiso de lograr una mejoría en el desempeño se reúnen para constituir un equipo.
Error 3: Subestimar el poder de la visión
La premura y el equipo orientador fuerte son condiciones necesarias pero insuficientes para el cambio fundamental. De loselementos restantes que siempre se encuentran en las transformaciones exitosas, ninguno resulta más importante que una visión sensata.
La visión tiene una función esencial para producir el cambio útil ayudando a orientar, alinear e inspirar acciones por parte de grandes cantidades de personas. Sin una visión apropiada, el esfuerzo de transformación se puede disolver fácilmente en una lista deproyectos confusos e incompatibles que nada más consumen tiempo y que siguen la dirección equivocada o carecen por completo de ella.
Error 4: Falta de comunicación de lo que es la visión
El cambio esencial suele ser imposible a menos que la mayoría de los empleados estén dispuestos a ayudar, con frecuencia hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Pero la gente no aceptará hacer sacrificios,incluso si está a disgusto con la situación actual, si no piensa que los beneficios potenciales del cambio son atractivos y no cree que la transformación es posible. Sin una comunicación creíble, y abundante, jamás se capturará el corazón y la mente de la gente.
Error 5: Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión
Para poner en práctica cualquier tipo de cambio fundamental se...