Liderazgo e innovación

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Liderazgo e innovación

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Liderazgo y innovación
Investigación de McKinsey revela una gran brecha entre las aspiraciones de ejecutivos para innovar y su capacidad de ejecución. Estructuras organizativas y los procesos no son la solución.

Joanna Barsh, Marla M. Capozzi, y Jonathan Davidson

Al igual que las faldas cortas, la innovación siempre ha oscilado dentro y fuera de

moda:popular en los buenos tiempos y lanzó de nuevo en el armario en situaciones desfavorables. Pero mientras las lágrimas por la globalización de los límites geográficos y de mercado las barreras que una vez que mantienen las empresas de alcanzar su potencial, de una empresa capacidad de innovar, para aprovechar el fresco de creación de valor las ideas de sus empleados y los de sus socios, clientes,proveedores y otras partes más allá de su propios límites-no es nada caprichoso. De hecho, la innovación se ha convertido en un conductor esencial del crecimiento, rendimiento y valoración. Nuestra investigación confirma este punto. Más del 70 por ciento de los altos los ejecutivos de una encuesta que realizó recientemente decir que la innovación será en por lo menos uno de los tres principalesmotores de crecimiento para sus empresas en el próximos tres a cinco años1 Otros ejecutivos ven la innovación como el más impormanera importante a las empresas a acelerar el ritmo de cambio en el mundo de hoy environment.2 pensadores estratégicos de negocios líderes están más allá de un enfoque en productos tradicionales y categorías de servicios a las innovaciones pioneras en los procesos de negocio,distribución, cadenas de valor, los modelos de negocio, e incluso el

1 The Chris Hosmer McKinsey Quarterly realizó una encuesta a ejecutivos en el liderazgo y la innovación en septiembre de 2007, recibir las respuestas de 722 ejecutivos de nivel senior vice president y por encima de 736 y de bajo nivel ejecutivos de todo el mundo. Los encuestados representaban una amplia gama de industrias.Consulte la sección "¿Cómo las empresas innovación Enfoque: Una encuesta global de McKinsey, "mckinseyquarterly.com, octubre de 2007. 2 Véase "Un ejecutivo de asumir las tendencias de los negocios principales: una encuesta de McKinsey Global", mckinseyquarterly.com,

Abril de 2006.

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The McKinsey Quarterly 2008 Número 1

funciones de gestión (ver "La gestión innovadora: Una conversacióncon Gary Hamel y Lowell Bryan, "en la edición actual). Nuestra investigación también muestra que la mayoría de los ejecutivos están decepcionados por lo general en su capacidad para estimular la innovación: el 65 por ciento de los altos ejecutivos encuestados fueron sólo "un poco", "un poco" o "nada" confianza en las decisiones que toman en este area.3 ¿Cómo se explica la brecha entre lasaspiraciones de los líderes y la ejecución? Incluso a partir de construir una organización en la que la innovación juega un papel central a menudo se mucho más frustrante que la mayoría de los ejecutivos nunca imaginamos que es. Muchos de los aquellos que imitan a los planteamientos de los profesionales de mayor éxito han encontrado que el camino a ser infructuosa. La innovación de sostenimiento para crearverdaderos valor en la escala-el único tipo de innovación que tiene un impacto significativo impacto financiero-es aún más difícil. No hay soluciones de mejores prácticas a las semillas y cultivar la innovación. La estructuras y procesos que muchos líderes reflexivamente uso para fomentar la son importantes, nos encontramos, pero no suficiente. Por el contrario, los ejecutivos, senior casi porunanimidad-el 94 por ciento-dicen que la gente y la cultura corporativa son los más importantes impulsores de la innovación. Nuestra experiencia nos convence de que un enfoque disciplinado en tres personasfundamentos de la gestión pueden producir los bloques de construcción de una innovaorganización colectiva. Un primer paso es integrar formalmente la innovación en la agenda estratégica de gestión...
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