Liderazgo

Elogio del
líder incompleto
por Deborah Ancona, Thomas W. Malone,
Wanda J. Orlikowski y Peter M. Senge

Febrero 2007
Reimpresión r0702e-e

Ningún líder es perfecto. Los mejores no tratan de serlo:
se concentran en perfeccionar sus fortalezas y en encontrar
a otros que puedan compensar sus limitaciones.

Elogio del
líder incompleto
por Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J.Orlikowski y Peter M. Senge

H

emos llegado a esperar demasiado de nuestros líderes. Los ejecutivos de alto rango, se supone, deben
tener la capacidad intelectual para entender cuestiones inconmensurablemente complejas, los poderes imaginativos para describir una visión de futuro que despierte
el entusiasmo de todos, los conocimientos operativos para
convertir la estrategia en planes concretosy las destrezas
interpersonales para fomentar el compromiso con emprendimientos que, de fracasar, podrían costarle el trabajo a muchas personas. Por desgracia, es imposible que una misma
persona pueda cumplir con esos estándares.
Es hora de acabar con el mito del líder completo, aquella
persona perfecta que se encuentra en la cima y tiene todo
resuelto. De hecho, mientras antes los líderesdejen de tratar
de ser todo para todos, mejor les irá a sus organizaciones. En
el mundo actual, el trabajo del ejecutivo ya no consiste en
ordenar y controlar, sino en cultivar y coordinar las acciones
de los demás en todos los niveles de la organización. Sólo

cuando los líderes llegan a verse a sí mismos como personas incompletas –con fortalezas y debilidades–, son capaces,
confiando enlos demás, de compensar las habilidades que
les faltan.
Desde luego, las corporaciones se han ido volviendo
menos jerárquicas y más colaborativas durante décadas,
debido a que la globalización y la creciente importancia
del trabajo intelectual requieren que la responsabilidad y la
iniciativa se distribuyan entre más personas. Además, ahora
resulta posible que grandes grupos de personascoordinen
sus acciones, no sólo reuniendo mucha información en algunos lugares centralizados sino también reuniendo mucha
información en muchos lugares a través de redes cada vez
más amplias dentro y fuera de la empresa. La enorme complejidad y ambigüedad de los problemas nos llevan a darnos
cuenta de nuestras fallas. Cada vez se toman más decisiones
en el contexto de mercados globales y de fuerzasfinancieras,
sociales, políticas, tecnológicas y ambientales que cambian

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E l o g i o d e l l í d e r i n co m p l e t o

rápidamente, y a veces radicalmente. Y todos los stakeholders –activistas, reguladores, empleados, ecologistas, entre
otros– tienen exigenciasrespecto de las organizaciones.
Es imposible que una persona se mantenga a cargo de
todo. Pero el mito del líder completo (y el consiguiente
miedo a parecer incompetente) lleva a muchos ejecutivos
a tratar de hacer justamente eso: agotarse y perjudicar a
sus organizaciones en el proceso. El líder incompleto, en
cambio, sabe cuándo hacerse a un lado: cuándo dejar que
aquellos que conocen elmercado local elaboren el plan de
publicidad o cuándo permitir que el equipo de ingeniería se
maneje según su idea de lo que necesita el cliente. El líder
incompleto también sabe que el liderazgo existe a lo largo de
toda la jerarquía de la organización: donde sea que puedan
encontrarse experticia, visión, nuevas ideas y compromiso.
Hemos trabajado con centenares de personas que han
debidolidiar con el peso del mito del líder completo. En los
últimos seis años, nuestro trabajo en el Centro de Liderazgo
del MIT incluyó el estudio del liderazgo en muchas organizaciones y la enseñanza del tema a altos ejecutivos, mandos
medios y estudiantes de MBA. En nuestros programas basados en la práctica, analizamos numerosos relatos de cambios
organizacionales y vimos cómo los líderes se...