Liderazgo

Lo que su líder espera
de usted y lo que usted
debería esperar a cambio
por Larry Bossidy

Abril 2007
Reimpresión r0704c-e

Lo que su líder espera
de usted y lo que usted
debería esperar a cambio
por Larry Bossidy

E

s bien sabido que las relaciones entre un jefe y sus subalternos directos son importantes e inciden fuertemente
en el éxito de un equipo. Y aunque se ha escritomucho
acerca de los rasgos de carácter, y sobre temas como la sinceridad
y la confianza, la literatura sobre liderazgo tiene muy poco que
decir sobre lo que un líder debería esperar de su gente. A través
de los años, he advertido que ciertos comportamientos de jefes y
de subordinados conducen a relaciones productivas y gratificantes. De hecho, yo prefiero a quien exhibe las conductas que yoespero por sobre otro que no, incluso si las cifras de desempeño
de este último son un poco mejores, porque sé que el primero
tiene el potencial para contribuir más a la organización a lo
largo del tiempo.
Al compartir la lista que viene a continuación –he llegado
a pensar que es como el pacto del CEO, el conjunto de expectativas de y hacia un líder– espero poder ayudar a que otros
líderesy equipos mejoren sus relaciones y, como consecuencia,
su desempeño.

Lo que espero de mis subordinados directos
Las conductas que se presentan a continuación son potentes
cada una de ellas, pero sumadas impulsan el desempeño y el
crecimiento de una forma que impacta significativamente sobre
los resultados a largo plazo.
Involúcrese. Los buenos ejecutivos saben cómo delegar.
Pero, másimportante, saben cuándo una situación requiere de
su participación inmediata, ya sea reasignando recursos a un
producto que despega súbitamente en el mercado, ayudando a
resolver un desplome en la calidad, o visitando una planta para
saber por qué su productividad está tambaleando. No hay excu-

sas para no asumir la responsabilidad cuando un problema está
creciendo. Yo confío en que missubordinados asumirán la culpa
por las cosas que salen mal y darán el crédito por los progresos a
la gente a su cargo. Y espero que tengan la valentía de comunicar
las malas noticias. Si tiene que cerrar una planta, vaya a la planta
y dígaselo usted mismo a los empleados.
No existen reglas estrictas respecto de cuándo su participación directa tendrá más impacto en la empresa (eso depende desu criterio), pero he descubierto que los buenos ejecutivos generalmente se involucran en tres tipos de circunstancias: cuando
alguien no logra cumplir con sus compromisos; cuando surgen
problemas de personal importantes, particularmente si hay un
conflicto; y en una crisis. Que usted sea un vicepresidente ejecutivo no significa que no tenga que trabajar.
Genere ideas. Una frustración común enlas empresas de
EE.UU. es la falta de ideas. Una persona innovadora y creativa
es un diamante que debe ser atesorado. Desafortunadamente,
las personas con ideas no suelen ser aplaudidas en las organizaciones. Muchas veces están en la periferia, porque se piensa que
no tienen puestos los pies en la tierra. Pero quiero escuchar lo
que ellos tienen que decir; mi trabajo es buscar entre lasideas y
decidir cuáles tienen algún mérito. A menudo, las mejores ideas
parecen alocadas en un comienzo. Por ejemplo, cuando llegué
a AlliedSignal, las personas estaban muy desmotivadas por el
desempeño mediocre de la empresa, y yo buscaba una manera
de levantarles la moral. Alguien sugirió contratar una banda, servir hamburguesas y hot-dogs a mediodía y hacer mucho ruido
para que losempleados sintieran que había razones para estar
optimistas. Mucha gente dijo que la idea era banal y que no
funcionaría, pero funcionó y se convirtió en un evento anual.
Otro ejemplo: cuando bajaron las ventas de un líquido que pro-

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Lo q ue s u l í d e r e s p e ra de u s t e d...