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CIGNA Corporation, Inc: Dirección e institucionalización de la reingeniería de negocios



La reingeniería es como luchar en una guerra contra los anticuerpos de la organización. La reingeniería es un cuerpo extraño; los mecanismos de defensa de la organización intentan implacablemente derrotarlo. La única manera de ganar es acabando con el enemigo. No debes bajar la guardia. En el momentoen que la bajes, habrás perdido la batalla.
Hemos tenido victorias y derrotas. Hemos perdido batallas, pero no hemos dado por vencida la guerra. La reingeniería significa intentarlo una y otra vez. A menudo hacen falta un par de intentos para tener éxito.
Jim Stewart, Ejecutivo de Finanzas de CIGNA



En 1994, después de 6 años de reingeniería, CIGNA tenía varios proyectos acabadoscon éxito (Exhibit 1). Pero esos logros habían requerido la predisposición de permitir errar y aprender de los errores. Jim Stewart resumió la experiencia de CIGNA: “Hemos descubierto que sólo alrededor de la mitad de los proyectos de reingeniería tienen éxito la primera vez, incluso teniendo todo el respaldo de la alta dirección.”
Ray Caron, Director de Información (CIO) y presidente de CIGNASistemas (Exhibit 2), fue el que introdujo la reingeniería en CIGNA, fue el artífice del primer proyecto piloto. Dicho proyecto abarcó el rediseño de casi todos los procesos claves de Reaseguros de CIGNA (CIGNA Re), una de las divisiones más pequeñas de la empresa. La iniciativa permitió a CIGNA Re reducir drásticamente los costes y mejorar el servicio al cliente, y el pronto éxito animó a otrosmiembros de CIGNA a seguir con la reingeniería. En 1989, se creó el grupo “Reingeniería de CIGNA”, para trabajar con las divisiones de negocio en reingeniería. En 1994, las nueve divisiones de negocio de CIGNA habían emprendido proyectos de reingeniería. En conjunto, la reingeniería había ahorrado a la compañía más de 100 millones de dólares a finales de 1993.
Aunque CIGNA se veía a sí misma comohabiendo aplicado la reingeniería con éxito, ésta estaba en un momento crítico. Muchas de las iniciativas de reingeniería hasta ese momento se habían enfocado hacia la reducción de costes -aumentar productividad, reducir plantilla- y/o mejorar el servicio en las divisiones de negocio de tamaño relativamente pequeño. CIGNA fue capaz de aprender de sus éxitos y de sus errores en esas áreas másreducidas. Para tener gran impacto a largo plazo en las finanzas de CIGNA, la reingeniería habría de enfocarse hacia los grandes negocios y además de lograr excelencia operativa tenía que permitir el desarrollo de nuevos negocios y de competencias básicas.
Cuando Caron y los otros directivos miraban hacia el futuro, varios asuntos les preocupaban. ¿Cómo debían ser dirigidos los proyectos dereingeniería en estos negocios más grandes? ¿Cuál era el papel del grupo de reingeniería y de CIGNA Sistemas en la institucionalización de la reingeniería en la empresa? ¿Cuáles eran los papeles de la dirección de cada división y de la dirección de la corporación? ¿Cuáles eran los hitos correctos a fijar para asegurarse de que la compañía avanzaba en la difusión de la reingeniería y hacia la obtención debeneficios de ella?


Visión de conjunto de CIGNA Corporación y CIGNA Sistemas

Con un activo de aproximadamente 85.000 millones de dólares a finales de 1993, CIGNA Corporación estaba entre los mayores proveedores de seguros y servicios financieros afines de Estados Unidos y el mundo entero. CIGNA figuraba entre las organizaciones privadas de seguros más grandes de EE.UU., con 6.600millones de dólares de patrimonio neto. Era también uno de los aseguradores estadounidenses más grandes presente en mercados internacionales y con ingresos de estos mercados de 2.800 millones de dólares en 1993. Exhibit 3 describe cada una de las nueve divisiones de negocio (es decir, líneas de negocio).
En CIGNA Sistemas, tanto el desarrollo de aplicaciones como la explotación reportaban a Caron...