MEDICION DE LAS PARACTICAS DE RECURSOS HUMANOS

MEDICION DE LAS PARACTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las empresas requieren que todas sus unidades respondan de la medida en que contribuyen a la creación de valor. Es necesario medir los costes e ingresos asociados a las prácticas y procesos organizativos.
Varias razones explican el escaso desarrollo de una mentalidad y practica de medición del impacto de las funciones de personal:
“No MedirásLo Que Es Difícil De Medir.” La opinión de que los fenómenos que más directamente atañen al comportamiento de las personas en la empresa son de tal complejidad, que la aplicación de métodos de medida económico-financiero-contables no reflejaría la realidad del efecto de las prácticas de RR.HH.
“No Medirás Lo Que No Te Piden Que Midas.” En este sentido, la dirección de las empresas tradicionalmenteno ha esperado, ni exigido, que la dirección de Recursos Humanos presentara instrumentos de medida del impacto de sus prácticas.
“No Medirás Lo Que No Puedes Controlar.” Los fenómenos sobre los que actúa el conjunto de políticas y prácticas de personal involucran a toda la línea directiva y de supervisión, y en consecuencia escapan al pleno control de los departamentos de RR.HH.
“No FomentarasEl Politiqueo.” Las Directivas de RR.HH. son conscientes de la fuerte carga política que todo sistema de medición conlleva por imponer unos indicadores u otros según convenga a cada parte interesada en cada momento. Pocas veces se es testigo de cómo alguien con una mínima habilidad cuantitativa puede acabar justificando casi cualquier posición con apoyo en unos mismos indicadores.
“No JugarasJuegos Que No Dominas.” Las disciplinas de las técnicas de medición no son precisamente aquellas en las que los directivos de RR.HH. han sido formados y entrenados.
“No Introducirás Sistemas Que No Te Favorezcan.” También existen en algunos círculos profesionales de RR.HH. una cierta oposición a los sistemas de medidas que puedan dejar al descubierto sus carencias y limitaciones.


Formas deavance en la medición de la eficiencia e impacto de su actuación:
“Hay Que Hablar El Idioma De Los Negocios.” Todos los departamentos exponen sus avances y proyectos con el apoyo de contrastaciones numéricas y cuantitativas. A nadie le parecería aceptable que el director financiero defendiera un proyecto de inversión con argumentos meramente cualitativos sin apoyo empírico, con datos y cifrasconcretas.
“Una Medida Imperfecta Es Mejor Que Ninguna Medida.” Lógicamente al principio los intentos de medición no siempre darán perfectamente en el blanco. Cuando se empieza algo nuevo, se impone una dinámica de experimentación y mejora continua asumiendo la posibilidad de intentos y errores que habrá que pulir y corregir.
“Lo Que No Se Mide No Se Puede Controlar.” Renunciar de antemano a sistemasde medición del impacto supone renunciar a la posibilidad contrastada de progreso en el desarrollo de la unción de RR.HH.
“Lo Que Se Mide Capta Lo Atención De Las Personas.” La dirección de RR.HH. es tan fundamental que su efecto no debe pasar desapercibido. Sin embargo la experiencia dice que las personas se fijan en lo que se presenta de forma concreta, con edición de su impacto.
“Lo Que No SeMide Se Tiende A Ver Como Un Coste.” Argumentar consistentemente, sin obligar a actos de fe, la aportación concreta de la dirección de RR.HH. a la generación de valor. Si no se hace, la dirección de RR.HH. se ve meramente como un coste y por tanto algo a minimizar. Para que resulte creíble una concepción de RR.HH. como inversión, no como coste, hay que poder mostrar los retornos concretos de esainversión.

DEFINICION DEL OBJETO DE MEDICION; LO RELEVANTE Y LO IRRITELEVANTE:

Hay que destacar aquellos procesos que repercutan en el cumplimiento de los objetivos de la función de personal. La medición del impacto requiere una previa definición de personal. Partimos de un enfoque que distingue entre la función genérica de personal, que corresponde a todos los mandos con responsabilidades...