Medicion Del Desempeño
Páginas: 27 (6748 palabras)
Publicado: 8 de enero de 2013
Medición del desempeño
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¿Qué haría usted?
Maura está emocionada por su reciente ascenso a ejecutiva de un grupo de productos de la división Londres de TopCo. Una semana después de coemnzar su nuevo trabajo, su jefa Tina llamó a una reunión de los líderes de grupo de la divisiónen la que explicó que quería hacer algunos cambios en la manera en que la división está evaluando sudesempeño. Dijo: "Nos hemos enfocado demasiado en los números. Necesito una visión más amplia del valor que está generando nuestra división".
Tina desafió a los líderes de grupo a reexaminar cómo están evaluando el desempeño de su grupo y a proponer ideas para cambiar el enfoque. Maura dejó la reunión sin saber por dónde empezar.
¿Qué haría usted?
Maura debería primero pedirle a Tina queaclarara las estrategias de TopCo y de la división. Maura se da cuenta de que las diferentes maneras en que se mide el éxito en TopCo muestran en conjunto la situación de la empresa. Basada en su comprensión de la estrategia de su división, ella y su grupo podrán identificar los objetivos (o metas) adecuados para el grupo. Después podrán trabajar juntos para identificar las dos o tres actividades queson cruciales para el logro de esos objetivos. Traducirán estas acciones en un grupo de métricas de desempeño que midan el progreso de las actividades críticas. Sus métricas necesitarán reflejar una mezcla de resultados de la empresa, como ventas, satisfacción del cliente, innovación del producto, compartir las mejores prácticas, moral de los empleados y eficiencia operativa. Una vez que el grupode Maura ha creado las métricas, pondrán los objetivos que representen el desempeño deseado para cada métrica y empezarán a recabar información para comparar el desempeño con los objetivos marcados. Analizarán entonces cualquier brecha entre el desempeño actual y el objetivo y decidirán cómo responder.
En este tema usted aprenderá a aplicar este mismo proceso para medir el desempeño de supropio grupo.
Los ejecutivos necesitan evaluar tanto el desempeño financiero como el no financiero. ¿Qué procesos usaría usted para medir las cosas que no son fácilmente cuantificables?
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Objetivos del tema
Este tema le ayudará a:
Comprender la importancia de medir regularmente el desempeño de su grupo
Familiarizarse con los sistemas formales de medición del desempeñoAplicar un proceso disciplinado a la medición del desempeño
Evitar las trampas comunes en la medición del desempeño
Ver cómo medir el desempeño de su grupo le ayudará a manejar mejor ese desempeño
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Acerca del mentor
Robert S. Kaplan
Robert S. Kaplan es Baker Foundation Professor en Harvard Business School y Presidente del Practice Leadership Committee dePalladium, Executing Strategy. La investigación, enseñanza y consultoría de Kaplan se enfocan en la relación entre los sistemas de gestión de costos y desempeño y la estrategia de implementación y la operación de excelencia. Ha sido co-desarrollador del sistema de costos basado en actividades y del Cuadro de Mando Integral. Ha sido autor y co-autor de 12 libros, 15 artículos de Harvard BusinessReview y más de 120 papers.
Su cuarto libro junto a David Norton fue Alignment, que se publicó en febrero del 2006. Su libros anteriores con Norton son Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, nombrado uno de los 10 Mejores Libros de Negocios del 2004 por Strategy & Business y Amazon.com; The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in theNew Business Environment, nombrado por Cap Gemini Ernst & Young como el mejor libro de Negocios Internacionales en 2000; y The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, que ha sido traducido a 22 idiomas y ganó la Wildman Medal de la American Accounting Association por su impacto en la práctica contable.
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¿Qué haría usted?
Maura está emocionada por su reciente ascenso a ejecutiva de un grupo de productos de la división Londres de TopCo. Una semana después de coemnzar su nuevo trabajo, su jefa Tina llamó a una reunión de los líderes de grupo de la divisiónen la que explicó que quería hacer algunos cambios en la manera en que la división está evaluando sudesempeño. Dijo: "Nos hemos enfocado demasiado en los números. Necesito una visión más amplia del valor que está generando nuestra división".
Tina desafió a los líderes de grupo a reexaminar cómo están evaluando el desempeño de su grupo y a proponer ideas para cambiar el enfoque. Maura dejó la reunión sin saber por dónde empezar.
¿Qué haría usted?
Maura debería primero pedirle a Tina queaclarara las estrategias de TopCo y de la división. Maura se da cuenta de que las diferentes maneras en que se mide el éxito en TopCo muestran en conjunto la situación de la empresa. Basada en su comprensión de la estrategia de su división, ella y su grupo podrán identificar los objetivos (o metas) adecuados para el grupo. Después podrán trabajar juntos para identificar las dos o tres actividades queson cruciales para el logro de esos objetivos. Traducirán estas acciones en un grupo de métricas de desempeño que midan el progreso de las actividades críticas. Sus métricas necesitarán reflejar una mezcla de resultados de la empresa, como ventas, satisfacción del cliente, innovación del producto, compartir las mejores prácticas, moral de los empleados y eficiencia operativa. Una vez que el grupode Maura ha creado las métricas, pondrán los objetivos que representen el desempeño deseado para cada métrica y empezarán a recabar información para comparar el desempeño con los objetivos marcados. Analizarán entonces cualquier brecha entre el desempeño actual y el objetivo y decidirán cómo responder.
En este tema usted aprenderá a aplicar este mismo proceso para medir el desempeño de supropio grupo.
Los ejecutivos necesitan evaluar tanto el desempeño financiero como el no financiero. ¿Qué procesos usaría usted para medir las cosas que no son fácilmente cuantificables?
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Robert S. Kaplan
Robert S. Kaplan es Baker Foundation Professor en Harvard Business School y Presidente del Practice Leadership Committee dePalladium, Executing Strategy. La investigación, enseñanza y consultoría de Kaplan se enfocan en la relación entre los sistemas de gestión de costos y desempeño y la estrategia de implementación y la operación de excelencia. Ha sido co-desarrollador del sistema de costos basado en actividades y del Cuadro de Mando Integral. Ha sido autor y co-autor de 12 libros, 15 artículos de Harvard BusinessReview y más de 120 papers.
Su cuarto libro junto a David Norton fue Alignment, que se publicó en febrero del 2006. Su libros anteriores con Norton son Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, nombrado uno de los 10 Mejores Libros de Negocios del 2004 por Strategy & Business y Amazon.com; The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in theNew Business Environment, nombrado por Cap Gemini Ernst & Young como el mejor libro de Negocios Internacionales en 2000; y The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, que ha sido traducido a 22 idiomas y ganó la Wildman Medal de la American Accounting Association por su impacto en la práctica contable.
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