Metodología Para La Implementación Del Project Management Office” Pmo

METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROJECT
MANAGEMENT OFFICE” PMO
Amendola, L. P, González. Ma C, Prieto R
Departamento de Proyectos de Ingeniería/ UPV
RESUMEN
La disciplina de dirección y gestión de proyectos ha pasado por una casi
revolución en las dos últimas décadas. Por un tiempo, los proyectos eran
administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado undirector que tuviera experiencia técnica previa en aquel determinado asunto. Sin
embargo, los índices de fallos en proyectos llevaron a cambios progresivos en la
forma de dirigirlos. Surge la moderna gestión de proyectos que se ocupa de
métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferente complejidad,
aunque con un enfoque fuertemente de gestión y no meramente técnico.
Planificación,Programación y Ejecución de los proyectos de forma consistente y
lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los
proyectos. (Kerzner, 2000).
De la misma forma, como la disciplina de dirección y gestión de proyectos
comenzó a ser reconocida como una habilidad específica, empezaron a surgir las
PMO, como una manera de proveer una unidad organizacional responsablepor
procesos de gestión de proyectos. La PMO pasa a ser la casa de los directores de
proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus
proyectos dentro del plazo, coste y calidad requeridos, por medio de la utilización
de métodos y procesos de planificación, programación y control. Además de eso,
la PMO es responsable de hacer la unión entre el director de proyecto yla alta
dirección, por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento
continuo de la disciplina en la organización.
La experiencia y la literatura reflejan una diversidad de modelos y funciones que
la PMO puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina en la
empresa, del tipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada,
pesada oautónoma), entre otros factores. Hay desde PMOs que tienen la función
única de informar el desempeño de los proyectos hasta aquellos que participan en
la definición de las estrategias empresariales y son responsables del cuerpo de
profesionales del área. La PMO puede tener un foco apenas en procesos internos
(planificación, dirección de personas, ejecución, control de cambios, etc), pero
tambiénpuede responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente,
comunicación con los stakeholders, etc.).
Hay también diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de
Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son
los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. (Casey & Perck., 2001)
parten del supuesto de que no existe un únicotipo de PMO que atienda a todas
las necesidades y que se debe evitar un modelo patrón que pueda acabar
operando como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de PMOs
resuelven distintos problemas. Para escoger el modelo adecuado se debe tomar
en cuenta el nivel de madurez de los directores de proyectos en la organización.
ABSTRACT
In the last two decades the discipline of theproject management has passed
trough a revolution. For a while, the projects were administrated in a way ad hoc, it
means, that for every project a manager was named, but based that the person
had some technical experience in those matters. Besides, the index of failures in
projects took to progressive change in the way of managing them. Arise the
modern project management that carry outsmethods and techniques that could be
applied in project of dissimilar complexity but with a focus based more on the
management that in the technical point of view. Now days the planning,
programming and execution of projects in a consistent way has increased its
success of projects. (Kerzner, 2000)
In the same way like discipline in the control and management of projects started
to be known as...