Modelos mentales de los gerentes excepcionales

MODELOS MENTALES DE LOS GERENTES EXCEPCIONALES

Juan Carlos Caramés Paz

Ningún gerente puede hacer productivo a un empleado. Los gerentes son catalizadores. Pueden acelerar la reacción entre el talento del empleado y las necesidades de los clientes/la compañía. Pueden ayudar al empleado a encontrar el camino de menor resistencia hacia sus metas. Pueden ayudarlo a planificar su carrera. Perono pueden hacer nada de esto sin un esfuerzo considerable del empleado. En el mundo, según los grandes gerentes, el empleado es la estrella. El gerente es el agente. Y, lo mismo que en el mundo de las artes escénicas, el agente espera mucho de sus estrellas.

Estas líneas, que a continuación leerán, pretenden resumir las ideas más significativas de la mentalidad de los gerentes que estánmarcando pauta, en los negocios de talla mundial, y del reto de la topología del tipo de trabajador que está demandando la industria del III Milenio. Este ensayo, basado en el libro “Primero, rompa todas las reglas”, está fundamentado en entrevistas de la Organización Gallup a más de 80.000 gerentes en más de 400 empresas. Sus autores, Marcus Buckingham y Curt Coffman, ofrecen a todos los gerentes detodos lo niveles lecciones vitales sobre desempeño y desarrollo profesional.

He aquí algunas cosas que hacen los gerentes excepcionales del nuevo milenio:
1.- Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, que cada persona tiene su propia forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los demás. Saben que hay un límite para lo que pueden hacer por cambiar a una persona. Pero nose lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quién a ser más y más de lo que ya es.

El papel del gerente es penetrar en cada empleado para liberar sus talentos singulares y transformarlos en desempeño. Saben que no pueden obligar a todas las personas de un determinado cargo a desempeñar su función exactamente de la mismamanera. Saben que no pueden limar totalmente las diferencias de estilo, necesidad y motivación.

La forma más eficiente de convertir el talento de una persona en desempeño es ayudar a esa persona a encontrar su propio camino de menor resistencia hacia los resultados esperados.

2.- Los gerentes excepcionales logran que las personas hagan lo que desea cuando no se está presente para decírselo aellas. El gerente puede creer que tiene más control que sus subalternos. Cada empleado puede decidir lo que hace o deja de hacer. Decide cómo, cuándo y quién. Para bien o para mal, es el empleado quien hace que las cosas sucedan.

Lo más difícil de ser gerente es darse cuenta de que las personas no hacen las cosas de la misma manera que lo haría uno. Pero es preciso acostumbrarse a ello, porquecuando uno trata de obligarlas, ocurren dos cosas. Se resisten, es decir, no quieren hacerlo, y crean dependencia, o sea, no pueden hacerlo. Ninguna de estas dos cosas demuestra ser muy productiva a la larga.

En su intento por obtener desempeño jamás trate de perfeccionar a su gente. La tentación puede ser muy grande, pero es preciso resistirla. Es una falsa deidad. Lo que parece una panaceamilagrosa es en realidad una enfermedad que mengua la función, degrada a la gente y debilita a la organización.

Es probable que George Bernard Shaw no haya estado de muy buen humor cuando comentó: “El camino al infierno está sembrado de buenas intenciones”. Pero en lo que se refiere a los intentos por perfeccionar a la gente, no estaba equivocado del todo. El desafío de un gerente no está enperfeccionar a la gente sino en aprovechar las características singulares de cada quién.

3.- Los gerentes excepcionales tienen la capacidad de descubrir, en detalle, los talentos únicos de cada uno de sus empleados (aquello que lo motiva, la manera como piensan, aquello que lo diferencia, la forma como construye sus relaciones). Cada persona tiene un conjunto único de talentos, un patrón único de...