Necesidad De Coherencia En El Diseño De Organización

Necesidad de coherencia en el diseño de organización
En ocasiones directores y técnicos de organización intentan unir y armonizar elementos de varias configuraciones diferentes, dando lugar a que la organización no se acomode a la tarea. Por tanto, la clave de una organización es la coherencia.Las características de las organizaciones forman constelaciones naturales, a las que llamamos "configuraciones". Henry Mintzberg, establece que hay "cinco configuraciones naturales": estructura simple, burocracia profesional, burocracia mecánica, forma divisional, y adhocracia.

Los incidentes que causan muchos problemas al diseñoorganizativo son a causa de que se piensa que todas las organizaciones son iguales. Sin embargo, encontramos una presunción opuesta que afirma que las organizaciones eficientes consiguen una coherencia completa entre sus componentes y que no cambian ningún elemento sin considerar primero las consecuencias que ello traerá a los demás. Por ello, los márgenes de control, los sistemas deplanificación, la estructura matricial, etc., son decisiones que no deben de tomarse al azar.

DESCRIPCIÓN DE LAS CONFIGURACIONES
Toda organización empieza con una persona que tiene una idea, quién constituye la "cúspide estratégica" o la "alta dirección". Ésta contrata a unos trabajadores para que realicen la actividad principal de la organización, ubicados en el "núcleo operativo". Conforme crece laorganización se va incorporando directivos que forman la "línea media" o "intermedia". Aunque también la organización puede necesitar dos clases de staff. La primera de ellas, denominado "tecnoestructura", está formado por analistas que proyectan sistemas de control y planificación formal del trabajo. La segunda es "staff de apoyo", comprende servicios indirectos al resto de la organización. Elpropósito central de la estructura es coordinar el trabajo dividido en una variedad de maneras; el cómo se lleve a cabo esta coordinación determinará la configuración de la organización.

ESTRUCTURA SIMPLE
En el caso más simple, la coordinación se consigue en la cúspide estratégica mediante el mando directo: el director da las órdenes. Nace entonces la configuración denominada estructurasimple, comprendida con un mínimo de staff y de línea intermedia. Esta configuración se caracteriza por la poca normalización y formalización. La falta de normalización es porque apenas se necesita analistas de staff. Se practica poco el adiestramiento y es escaso el empleo de los medios de enlace. La organización de ser flexible porque opera dentro de un entorno dinámico. El control centralizado haceque la estructura simple resulte ideal para una actividad innovadora rápida y acomodable. No obstante, cuando requieren formas de innovación complejas, la estructura simple flaquea a causa de su centralización. Por lo que requiere otra configuración que incluya especialistas muy bien preparados y que les otorgue un grado de autoridad considerable.
Las estructuras simples suelen ser jóvenes ypequeñas, ya que cuando crecen y entran en años tienden a burocratizarse o bien, que debido a su vulnerabilidad fracasen.
La mayoría de las organizaciones empiezan con la configuración de estructura simple actuando dentro de entornos simples y dinámicos, que se encaran con presiones hostiles y extremadas.
BUROCRACIA MECÁNICA
Cuando la coordinación depende de la normalización del trabajo, resultaimprescindible elaborar una completa estructura administrativa, especialmente, una tecnoestructura. Esto da lugar a la configuración que toma el nombre de burocracia mecánica. Se caracteriza por puestos de trabajos muy especializados pero poco cualificados. A diferencia de la estructura simple, la burocracia mecánica elabora su administración. Necesita analistas que formalicen sus modos de...