Pentagram
Páginas: 18 (4337 palabras)
Publicado: 28 de diciembre de 2011
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
CASO PRÁCTICO PENTAGRAM
A continuación vamos a desarrollar el caso de la empresa de diseño Pentagram desde el punto de vista organizativo y estableciendo la estrategia que consideramos debería seguir.
Estructura del caso:
1.- Modelo organizativo
2.- Análisis de coherencia
3.- Análisis del contexto competitivo y su entorno
4.- Diseño y cambiosen el modelo organizativo
5.- Medidas necesarias para su implantación
6.- Conclusiones
1.- MODELO ORGANIZATIVO ACTUAL CON ANÁLISIS DE SUS VARIABLES
Pentagram es una empresa de diseño que en 2004 está implantada en cinco sedes: Londres, New York, San Francisco, Austin y Berlín. Está constituida por 19 socios y distintos colaboradores en cada una de las oficinas.
Consideramos aPentagram, en un primer análisis, como un colectivo (1) de personas. La estructura de la sociedad desde sus comienzos y por voluntad de sus fundadores promueve la igualdad salarial y la participación en los beneficios de todos sus socios. La estructura es evidentemente plana, altamente descentralizada; no es posible identificar una verdadera jerarquía en la organización, siendo los socios libres detomar decisiones relativas a los clientes, proyectos a realizar e incluso sobre los mismos equipos de trabajo, sin la presencia de una autoridad formal que asuma decisiones estratégicas e indique la dirección a seguir para todo el colectivo. Podemos hablar de autoridad - aunque ésta se configure más como una autoridad moral - la representada por parte de McConnell, el socio más antiguo de Pentagram.1) “Collective also known as “co-operatives” or “co-ops” are group of individuals who join together to undertake an activity for their mutual benefit. Co-ops may be for-profit or no-for-profit, uninonized or not, and legally incorporated or not - what’s different about a co-op is that it is owned and operated by its members” - backspace.com
La estructura plana de Pentagram y la ausencia deuna autoridad formal (entre los socios) hace que el enfoque de la organización esté orientado principalmente al grupo (cada socio es parte de un grupo que se apoya mutuamente y que comparte beneficios) y en parte al individuo, siendo cada socio responsable de su trabajo y del componente económico que conlleva. La departamentalización está establecida por clientes / proyectos: cada socio esresponsable de uno o más proyectos a la vez (hasta un promedio de 50 en un año). Además, del análisis de la página web de Pentagram, se podría identificar una departamentalización por producto/servicio (sólo la oficina de Londres ofrece actualmente servicio de arquitectura).
El mecanismo de coordinación entre socios y sus ayudantes es de ajuste mutuo, factor imprescindible para el éxito de unaorganización de creativos como Pentagram. Cada socio es responsable de su trabajo, rentabilidad y de sus proyectos. Realiza su trabajo en equipos pequeños (máximo de 5 a 8 personas para no alcanzar el límite de control) que son poco estables en el tiempo (se calcula que más de 1200 ayudantes han sido contratados a lo largo de los 32 años de historia de la empresa). También la coordinación entre loscomponentes de los equipos se basa en el mismo ajuste mutuo: hay que considerar que el socio es parte del equipo del proyecto; desaparecen por tanto las formalidades y una línea de mando intermedia (se considera, por ejemplo, la total ausencia de paredes en las oficinas y el hecho de que los ayudantes trabajen junto al socio).
La especialización horizontal y vertical de la compañía es diferentepara los socios y para los ayudantes. Los socios tienen una alta especialización horizontal y una baja especialización vertical, ya que sólo gestionan proyectos de su especialidad pero sus tareas incluyen todos los procesos necesarios para gestionar la oficina. Por el contrario, los ayudantes tienen una alta especialización vertical y una baja especialización horizontal, (conclusión que asumimos...
CASO PRÁCTICO PENTAGRAM
A continuación vamos a desarrollar el caso de la empresa de diseño Pentagram desde el punto de vista organizativo y estableciendo la estrategia que consideramos debería seguir.
Estructura del caso:
1.- Modelo organizativo
2.- Análisis de coherencia
3.- Análisis del contexto competitivo y su entorno
4.- Diseño y cambiosen el modelo organizativo
5.- Medidas necesarias para su implantación
6.- Conclusiones
1.- MODELO ORGANIZATIVO ACTUAL CON ANÁLISIS DE SUS VARIABLES
Pentagram es una empresa de diseño que en 2004 está implantada en cinco sedes: Londres, New York, San Francisco, Austin y Berlín. Está constituida por 19 socios y distintos colaboradores en cada una de las oficinas.
Consideramos aPentagram, en un primer análisis, como un colectivo (1) de personas. La estructura de la sociedad desde sus comienzos y por voluntad de sus fundadores promueve la igualdad salarial y la participación en los beneficios de todos sus socios. La estructura es evidentemente plana, altamente descentralizada; no es posible identificar una verdadera jerarquía en la organización, siendo los socios libres detomar decisiones relativas a los clientes, proyectos a realizar e incluso sobre los mismos equipos de trabajo, sin la presencia de una autoridad formal que asuma decisiones estratégicas e indique la dirección a seguir para todo el colectivo. Podemos hablar de autoridad - aunque ésta se configure más como una autoridad moral - la representada por parte de McConnell, el socio más antiguo de Pentagram.1) “Collective also known as “co-operatives” or “co-ops” are group of individuals who join together to undertake an activity for their mutual benefit. Co-ops may be for-profit or no-for-profit, uninonized or not, and legally incorporated or not - what’s different about a co-op is that it is owned and operated by its members” - backspace.com
La estructura plana de Pentagram y la ausencia deuna autoridad formal (entre los socios) hace que el enfoque de la organización esté orientado principalmente al grupo (cada socio es parte de un grupo que se apoya mutuamente y que comparte beneficios) y en parte al individuo, siendo cada socio responsable de su trabajo y del componente económico que conlleva. La departamentalización está establecida por clientes / proyectos: cada socio esresponsable de uno o más proyectos a la vez (hasta un promedio de 50 en un año). Además, del análisis de la página web de Pentagram, se podría identificar una departamentalización por producto/servicio (sólo la oficina de Londres ofrece actualmente servicio de arquitectura).
El mecanismo de coordinación entre socios y sus ayudantes es de ajuste mutuo, factor imprescindible para el éxito de unaorganización de creativos como Pentagram. Cada socio es responsable de su trabajo, rentabilidad y de sus proyectos. Realiza su trabajo en equipos pequeños (máximo de 5 a 8 personas para no alcanzar el límite de control) que son poco estables en el tiempo (se calcula que más de 1200 ayudantes han sido contratados a lo largo de los 32 años de historia de la empresa). También la coordinación entre loscomponentes de los equipos se basa en el mismo ajuste mutuo: hay que considerar que el socio es parte del equipo del proyecto; desaparecen por tanto las formalidades y una línea de mando intermedia (se considera, por ejemplo, la total ausencia de paredes en las oficinas y el hecho de que los ayudantes trabajen junto al socio).
La especialización horizontal y vertical de la compañía es diferentepara los socios y para los ayudantes. Los socios tienen una alta especialización horizontal y una baja especialización vertical, ya que sólo gestionan proyectos de su especialidad pero sus tareas incluyen todos los procesos necesarios para gestionar la oficina. Por el contrario, los ayudantes tienen una alta especialización vertical y una baja especialización horizontal, (conclusión que asumimos...
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