Porque los buenos proyectos tambien fracasan

Por qué los buenos proyectos también fracasan
por Nadim F Matta y Ronald N. Ashkenas .

Septiembre 2003 Reprint r0309h–e

Cuando un proyecto prometedor no tiene los resultados esperados, es probable que el problema no haya sido la idea, sino la forma en que fue desarrollado. Aquí presentamos un método para diseñar proyectos que evita los fracasos innecesarios.

Por qué los buenosproyectos también fracasan
por Nadim F Matta y Ronald N. Ashkenas .

L

os grandes proyectos fracasan a un ritmo impresionante. Tanto si se trata de grandes instalaciones de tecnología, de las integraciones después de una fusión o de la puesta en marcha de nuevas estrategias de crecimiento, estos intentos consumen una enorme cantidad de recursos durante meses o incluso años y, sin embargo, como lodemuestran numerosos estudios, sus resultados son muchas veces decepcionantes. En realidad se estima que bastante más de la mitad de estos proyectos no logra cumplir las expectativas. Estos fracasos no sólo tienen altos costos financieros, sino que desmoralizan a los empleados que han realizado diligentemente su trabajo. Un ejecutivo de una importante empresa farmacéutica nos señaló: “En mi carrerahe estado en muchos equipos de trabajo y la verdad es que nunca he visto ninguno que diera resultado”. El método convencional de gestión

de proyectos provoca el problema de que los equipos de trabajo no se concentran en el resultado final, sino en la presentación de recomendaciones, de nuevas tecnologías y de soluciones parciales. Obviamente, este conjunto de acciones tiene el propósito depermitir que se logre el objetivo final, pero cuando en un proyecto participan muchas personas que trabajan durante largo tiempo, a los ejecutivos les resulta muy difícil planificar todas las actividades y líneas de trabajo necesarias. A menos que se entienda muy bien el producto final, como ocurre en los proyectos de ingeniería de altos requerimientos técnicos, tal como en la fabricación de un avión, esinevitable que algunas cosas queden fuera de la programación como, por ejemplo, algunas actividades decisivas no identificadas u otras que es imposible conocer durante la etapa de programación. Además, aun cuando se hayan anticipado

todas las actividades, una vez que estén listas puede ser difícil e incluso imposible ensamblarlas. Los ejecutivos utilizan la programación de proyectos, loscronogramas y los presupuestos con el fin de reducir los llamados “riesgos de ejecución”, a saber, los riesgos de que determinadas actividades no se realicen apropiadamente. Sin embargo, es inevitable que se pasen por alto otros dos riesgos decisivos: el “riesgo del espacio en blanco”, asociado al hecho de que algunas actividades requeridas pudieran no ser identificadas con anticipación, dejando vacíos enla programación del proyecto, y el “riesgo de integración”, vinculado a la posibilidad de que, finalmente, las distintas actividades no sean convergentes. Por ello, los equipos del proyecto pueden llevar a cabo sus tareas impecablemente, a tiempo y de acuerdo con el presupuesto y, aun así, es posible que el proyecto global no 3

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Por q u é l o s b ue n o s p ro y e c t os ta m b i é n f ra ca s a n

arroje los resultados esperados. En los últimos 20 años hemos trabajado con cientos de equipos y podemos afirmar que si los proyectos complejos se diseñaran en forma diferente, los ejecutivos podrían reducir la probabilidad de dejar actividades decisivas fuera de laprogramación y aumentarían las posibilidades de que, al final, todas las partes puedan integrarse. La clave consiste en agregar a la programación general una serie de miniproyectos, los que denominamos iniciativas de resultados rápidos. Cada uno de ellos es asignado a un equipo que será responsable de producir una versión a pequeña escala del resultado global esperado. Cada uno de estos miniproyectos es...