Porque los equipos buenos también fracasan

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¿Por que los buenos proyectos también fracasan?
HARVARD BUSSINESS REVIEW

Cuando un proyecto prometedor no tiene los resultados esperados, es probable que el problema no haya sido la idea, sino la forma en que fue desarrollado. Aquí presentamos un método para diseñar proyectos y que evita los fracasos innecesarios.
Los grandes proyectos fracasan a un ritmo impresionante. Tanto si se trata degrandes instalaciones de tecnología, de las integraciones después de una fusión o de la puesta en marcha de nuevas estrategias de crecimiento, estos intentos consumen una enorme cantidad de recursos durante meses o incluso años y, sin embargo, como lo demuestran numerosos estudios, sus resultados son muchas veces decepcionantes. En realidad se estima que bastante más de la mitad de estos proyectosno logra cumplir las expectativas. Estos fracasos no sólo tienen altos costos financieros, sino que desmoralizan a los empleados que han realizado diligentemente su trabajo. Un ejecutivo de una importante empresa farmacéutica nos señaló: “En mi carrera he estado en muchos equipos de trabajo y la verdad es que nunca he visto ninguno que diera resultado”.
El método convencional de gestión deproyectos provoca el problema que los equipos de trabajo no se concentran en el resultado final, sino en la presentación de recomendaciones, de nuevas tecnologías y de soluciones parciales. Obviamente, este conjunto de acciones tiene el propósito de permitir que se logre el objetivo final, pero cuando en un proyecto participan muchas personas que trabajan durante largo tiempo, a los ejecutivos lesresulta muy difícil planificar todas las actividades y líneas de trabajo necesarias. A menos que se entienda muy bien el producto final, como ocurre en los proyectos de ingeniería de altos requerimientos técnicos, tal como en la fabricación de un avión; es inevitable que algunas cosas queden fuera de la programación. Además, aún cuando se hayan anticipado todas las actividades, una vez que esténlistas, puede ser difícil, incluyendo imposible, ensamblarlas.
En los últimos 20 años hemos trabajado con cientos de equipos y podemos afirmar que si los proyectos complejos se diseñaran en forma diferente, los ejecutivos podrían reducir la probabilidad de dejar actividades decisivas fuera de programación y aumentarían las posibilidades que, al final, las partes puedan integrarse. La clave consisteen agregar a la programación general una serie de miniproyectos, los cuales denominamos iniciativas de resultados rápidos. Cada uno de ellos es asignado a un equipo que será responsable de producir una versión a pequeña escala del resultado global esperado. Cada uno de estos miniproyectos es diseñado para entregar rápidamente su versión a pequeña escala del resultado final.

COMO TRABAJAN LOSEQUIPOS DE RESULTADOS RÁPIDOS?
Examinemos un proyecto muy complejo iniciado por el Banco Mundial en Junio de 2000, destinado a aumentar el 30% la productividad de 120.000 pequeños agricultores en Nicaragua, en un plazo de 16 años. Un proyecto de esta magnitud contempla el trabajo de muchos equipos de personas durante mucho tiempo, en el que se entrecruzan límites funcionales y organizacionales.
Eltrabajo lo inició como siempre un equipo de expertos del Banco Mundial y sus clientes en el país (en este caso, funcionarios del Ministerio de Agricultura nicaragüense) pasaron muchos meses recogiendo antecedentes, esto es, haciendo encuestas, analizando datos y visitando a personas con experiencias similares en otros países. El resultado de esta etapa de preparación era la programación de unproyecto de varios años, un documento que presentaba detalladamente las líneas de trabajo y la programación para llevarlas a cabo.
Si el Banco Mundial hubiera procedido de la manera convencional para un proyecto de esta magnitud, habrían pasado años antes de que los ejecutivos del proyecto se dieran cuenta de que algo había quedado fuera de la programación o que las distintas líneas de trabajo...
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