Procesos Productivos
Páginas: 6 (1346 palabras)
Publicado: 6 de septiembre de 2011
LA GESTION POR PROCESOS, ESTRATEGIA CLAVE EN LA CADENA DE SUMINISTRO.
La palabra “proceso” viene del latín “processus” que significa avance y progreso. No podemos avanzar si no sabemos a donde vamos (estrategia empresarial) y no podemos progresar si no conocemos nuestras necesidades y capacidades (desarrollo organizacional y estructural).
Podemos notar en el dibujo anterior que lanueva orientación estratégica nos lleva a evaluar primero al cliente, luego a los procesos y por ultimo al producto siendo este el “final feliz” (calidad total) de haber evaluado la necesidad del cliente de manera correcta y haber establecido procesos coherentes relacionados con la necesidad.
Partiremos del concepto que proceso “es el conjunto de actividades interrelacionadas que realizan latransformación de una serie de inputs en los outputs deseados por el cliente (sean bienes o servicios) y marcados por las especificaciones intrínsecas a el, con la finalidad de añadir valor.
El modelo estructural moderno; basado en la evolución de todos los conceptos del management moderno desde Taylor, pasando por la reingeniería de procesos y terminando por la influencia de la calidad total;se basa en conseguir ofrecer al cliente el producto o servicio con los máximos atributos de valor: calidad, costo y rapidez. Por esto debemos pensar que nuestra estrategia tiene que estar basada en conseguir el movimiento horizontal de nuestra oferta en dirección hacia su utilizador, el cliente o consumidor final.
La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que deforma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final, buscando la suma positiva de todos los estadios por los cuales pase el producto o servicio.
La organización “vertical” se visualiza como una agregación jerárquica de suma cero, funcional, autónoma e independiente. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama.
La magia de la horizontalidad, esta enentender la cadena como un conjunto de procesos que se relacionan entre si asumiendo roles consecutivos de cliente-proveedor, pactando entre si las especificaciones del servicio y teniendo que llegar únicamente al acuerdo que es el costo de ese proceso. Esto evita sin duda alguna las luchas internas de poder y permite poner todo el esfuerzo en satisfacer a cliente interno o externo, reforzando lateoría de la necesidad de un ”director de orquesta” que apoye; dirigiendo, armonizando y apoyando a todos los procesos. La clave esta en dirigir las acciones en sentido de la demanda. Es el nacimiento en la organización de un Supply Chain Manager.
En nuestra actualidad empresarial son más las empresas que enfocan su organización hacia las funciones que hacia los procesos, perdiendo la visiónhorizontal, extraviando la mirada en pro de la satisfacción del cliente. Esto crea estructuras jerárquicas funcionales y nos hace perder una de las actividades principales del mando “facilitar la gestión del proceso” y activar el mecanismo de desarrollo del conocimiento.
Otro de los grandes problemas esta relacionado a que el nivel de servicio que exige el mercado actual se riñe fuertementecon las estructura de costes que podemos soportar en la cadena. Para esto, la gestión por procesos debe ser estratégicamente pasar la frontera operativa hacia el diseño de nuestro sistema de análisis y control de costes Evaluando que nos añade o merma rentabilidad y competitividad en la cadena. El Activity Based Costing (ABC), esta estrechamente ligado al sistema organizativo de procesos, ya queuna estructura funcional no podrá tener definidos sus costes en horinzotalidad perdiendo el horizonte de los costes de las actividades primarias, estratégicas y secundarias. Sin conocer nuestros procesos, medirlos y controlarlos nos será imposible saber cuales son aquellos que refuerzan nuestras armas competitivas.
Adoptar un modelo de Gestión por procesos en la Cadena de Suministro....
La palabra “proceso” viene del latín “processus” que significa avance y progreso. No podemos avanzar si no sabemos a donde vamos (estrategia empresarial) y no podemos progresar si no conocemos nuestras necesidades y capacidades (desarrollo organizacional y estructural).
Podemos notar en el dibujo anterior que lanueva orientación estratégica nos lleva a evaluar primero al cliente, luego a los procesos y por ultimo al producto siendo este el “final feliz” (calidad total) de haber evaluado la necesidad del cliente de manera correcta y haber establecido procesos coherentes relacionados con la necesidad.
Partiremos del concepto que proceso “es el conjunto de actividades interrelacionadas que realizan latransformación de una serie de inputs en los outputs deseados por el cliente (sean bienes o servicios) y marcados por las especificaciones intrínsecas a el, con la finalidad de añadir valor.
El modelo estructural moderno; basado en la evolución de todos los conceptos del management moderno desde Taylor, pasando por la reingeniería de procesos y terminando por la influencia de la calidad total;se basa en conseguir ofrecer al cliente el producto o servicio con los máximos atributos de valor: calidad, costo y rapidez. Por esto debemos pensar que nuestra estrategia tiene que estar basada en conseguir el movimiento horizontal de nuestra oferta en dirección hacia su utilizador, el cliente o consumidor final.
La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que deforma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final, buscando la suma positiva de todos los estadios por los cuales pase el producto o servicio.
La organización “vertical” se visualiza como una agregación jerárquica de suma cero, funcional, autónoma e independiente. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama.
La magia de la horizontalidad, esta enentender la cadena como un conjunto de procesos que se relacionan entre si asumiendo roles consecutivos de cliente-proveedor, pactando entre si las especificaciones del servicio y teniendo que llegar únicamente al acuerdo que es el costo de ese proceso. Esto evita sin duda alguna las luchas internas de poder y permite poner todo el esfuerzo en satisfacer a cliente interno o externo, reforzando lateoría de la necesidad de un ”director de orquesta” que apoye; dirigiendo, armonizando y apoyando a todos los procesos. La clave esta en dirigir las acciones en sentido de la demanda. Es el nacimiento en la organización de un Supply Chain Manager.
En nuestra actualidad empresarial son más las empresas que enfocan su organización hacia las funciones que hacia los procesos, perdiendo la visiónhorizontal, extraviando la mirada en pro de la satisfacción del cliente. Esto crea estructuras jerárquicas funcionales y nos hace perder una de las actividades principales del mando “facilitar la gestión del proceso” y activar el mecanismo de desarrollo del conocimiento.
Otro de los grandes problemas esta relacionado a que el nivel de servicio que exige el mercado actual se riñe fuertementecon las estructura de costes que podemos soportar en la cadena. Para esto, la gestión por procesos debe ser estratégicamente pasar la frontera operativa hacia el diseño de nuestro sistema de análisis y control de costes Evaluando que nos añade o merma rentabilidad y competitividad en la cadena. El Activity Based Costing (ABC), esta estrechamente ligado al sistema organizativo de procesos, ya queuna estructura funcional no podrá tener definidos sus costes en horinzotalidad perdiendo el horizonte de los costes de las actividades primarias, estratégicas y secundarias. Sin conocer nuestros procesos, medirlos y controlarlos nos será imposible saber cuales son aquellos que refuerzan nuestras armas competitivas.
Adoptar un modelo de Gestión por procesos en la Cadena de Suministro....
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