Psicologia del personal internacional

PSICOLOGIA DEL PERSONAL INTERNACIONAL
LA IDA (ENCARGO EN EL EXTRANJERO)
* Duración del encargo
Aunque la mayoría de los encargos en el extranjero duran dos ó tres años, estas estancias rara vez se traducen en resultados sobresalientes. El expatriado a duras penas tiene tiempo para adaptarse a su nueva situación cuando ya es transferido a un nuevo encargo. Se ha demostrado que si alexpatriado se le aligeran sus responsabilidades directivas durante los primeros meses, en particular en aquellos países con diferencias culturales más grandes, se facilita su adaptación y se evita que cometa errores que perjudicarán al propio expatriado y a la organización(12).
Sin embargo, un período de más de tres años en el extranjero, debe contemplarse con precaución. El expatriado comienzanormalmente entonces a preocuparse por su repatriación. Los cargos más importantes de la organización están típicamente en la casa matriz. Por tanto, los expatriados comprensiblemente se resisten a períodos largos de expatriación, por el temor a ser olvidados y relegados en las oportunidades de promoción. Estos temores son, hasta cierto punto, justificados. Un directivo que resida en el extranjero pormuchos años, puede resultar un extraño para las personas que ocupan los cargos máximos de la organización. Es preciso prevenir entonces estos problemas, por la vía de mantener a los expatriados en contacto permanente con los directivos más importantes de la multinacional.
* Contacto
Al trabajar en el extranjero, es frecuente que los expatriados experimenten sentimientos de aislamiento eincertidumbre. Por eso es importante asegurarse de mantener permanentemente un contacto formal e informal con ellos. De este modo se evita que se sientan excluidos de lo que pasa en el "centro" de la organización, y también se facilita una rápida reintegración a su regreso.
Si están al corriente de los cambios que han ocurrido durante su período de estancia en el extranjero, se podrán evitar esossentimientos de desorientación ante el nuevo personal, métodos de trabajo, estructura directiva y, quizás, incluso ante cambios en la cultura organizacional en la casa matriz.
Hay muchos tipos de contacto que no requieren de grandes inversiones en tiempo y dinero. El más frecuente de ellos es la visita regular de personal de la casa matriz a la subsidiaria, seguido de visitas del expatriado al país deorigen. Conversaciones informales por teléfono con sus contactos en la casa matriz, y otras formas de comunicación informal, son ampliamente utilizados por los expatriados para mantener contacto con el resto de la organización.
Otros métodos más formales, como "memos" o boletines informativos, por lo general se usan para notificar cambios en la organización y el personal. Los mentores tambiénjuegan un papel clave en mantener a los expatriados integrados a la organización. Finalmente, la asistencia a cursos y seminarios internacionales, además de mantener los conocimientos al día, facilitan al directivo el reunirse con sus compañeros y discutir sus propias experiencias en un entorno informal. La Figura 2 ilustra algunos datos sobre empresas del Reino Unido y España.

(11) Véase eltrabajo de Hays, R. D., «Expatríate Selection: Insuring Success and Avoiding Failure», jounial oj'Intemationm Business Studies, vol. 5, 1974, págs. 25-37.
(12) Harar¡, E., Zeira,Y., analizan en detalle esta práctica en «Training Expatríales for Managerial Assignments in Japan», California Management Review, vol. 20 (4), 1978, págs. 56-62.
* Evaluación
La evaluación formal y regular dedirectivos expatriados es una práctica difundida en casi la totalidad de empresas que operan internacionalmente. La frecuencia de estas evaluaciones varía de empresa a empresa. Algunas lo hacen anualmente; otras además de cada año, también al final del encargo; y otras, a los seis meses en el puesto, y luego cada año. Normalmente, la valuación está hecha por el superior del expatriado en la subsidiaria...