Reflexiones sobre la selección en casos aplicados

1.a Para determinar cuán apropiado es una metodología u otra –y tomando como base lo señalado por Sackett y Laczo[i]-, se debe considerar principalmente el propósito del análisis del cargo que se pretende, por esto, comenzaremos por identificar los factores que creemos determinan la elección: a) el perfil del cargo de “Representante de Servicio RBW” es nuevo, sin antecedentes previos, ya queobedece a un plan de expansión de una empresa nueva en la región; b) se requiere que las personas presenten un alto nivel en su desempeño apenas comiencen, sin una etapa de capacitación previa; c) se requiere un elevado número de personas en ese puesto (200); d) el sistema de selección debe cubrir las necesidades de personal en cuanto al porcentaje de rotación esperado (3% mensual); y e) la estrategiadel RBW es ser un banco de nicho para altos ingresos y sus ventajas competitivas son la relación cercana con los clientes y el servicio informático de alta calidad. Considerando lo anterior y las fortalezas del modelo por competencias tenemos que éste: a) permite identificar las características y atributos que son necesarios para un desempeño exitoso superior; b) permite una mayor integraciónentre las características deseadas de los individuos con las metas y estrategias de la organización; c) es más prescriptivo y orientado hacia el futuro de los puestos, emergiendo de los valores de la empresa o de las inferencias gerenciales sobre los requerimientos del trabajo futuro; d) puede ser descrita en términos comprensibles para los supervisores, favoreciendo su motivación y participación; ye) en términos de tiempo, es mucho más rápido para identificar un conjunto de competencias buscadas. Por esto, preferimos el análisis de cargo basado en un modelo de competencias porque proporciona mayor vínculo con la estrategia organizacional, ajustándose mejor a la estrategia del RBW de ingresar –desde el inicio- al mercado con un alto nivel de servicio e implementar un Call Center con gente'competente' "en cada llamada, apenas abra el banco". Por otra parte, el modelo de competencias, sustentado esencialmente en 'comportamientos observables', no se contrapone ni a la minuciosidad del proceso de selección pretendida por el Banco, ni a los requerimientos funcionales de los respectivos Gerentes; y además, provee una ventaja objetivable para la administración: tener y manejar un lenguajecomún al perfil requerido. Finalmente, el negocio del call center es muy dinámico, y el modelo de competencias suele ser más dinámico que el análisis de cargo tradicional. 1. b. El perfil del cargo está compuesto por el conjunto de las siguientes competencias: 1.- competencias corporativas (alineadas con la estrategia del RBW): a) Orientación al Cliente, esto es, que reconozca al cliente,identifique sus preocupaciones, desarrolle y fidelice relaciones con los clientes; los escuche, atienda, prevea y proporcione soluciones a sus necesidades, otorgando alta prioridad a la satisfacción de clientes. Conductas Observables: Aclarar los requerimientos del cliente, y satisfacer o exceder sus solicitudes. Confirmar el nivel de satisfacción del cliente. Escuchar, ser empático. Asumirresponsabilidad por la acción (frente al cliente); b) Integridad, actuar de acuerdo a estándares éticos y sociales, evitando incurrir en riesgos dañinos para RBW; Conductas Observables: proteger la información confidencial; entregar información confiable sobre los productos/servicios y su efectividad y calidad; observar las políticas y reglamentos; cumplir con los compromisos y promesas; mantener y promoverun actuar honesto, responsable, confiable y respetuoso. c) Desempeño de Excelencia, esto es, obtener resultados de excelencia en las funciones y tareas que realiza sin esperar a que alguien se lo exija y cumplir permanentemente metas de crecimiento y mejora. Desempeñar el trabajo con los recursos disponibles, sin errores, pérdidas de tiempo ni desperdicios de materiales para lograr el resultado...