Relacion Consultor Cliente

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INTRODUCCION

En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su cliente. El cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones.
El consultor sigue siendo una persona ajena a la organización (aunque recordemos también que puede ser una persona de la organización), alguien de quien se espera que obtenga un resultado válido en laorganización cliente sin formar parte de su sistema administrativo y humano.
El rechazo suele adoptar múltiples formas. En la historia de la consultoría son miles los casos en que excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algún cajón de la mesa de un director y nunca se han puesto en práctica, pese a su aceptación oficial. Esto pone de manifiesto la importancia esencial decrear y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente.
La experiencia muestra que esa relación no es fácil de establecer. Para tener éxito los consultores y los clientes deben conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relación, así como los errores que se han de evitar en la realización conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzoespecial para establecer y mantener una relación que posibilite la intervención eficaz.

1. PRIMEROS CONTACTOS ENTRE EL CONSULTOR Y EL CLIENTE

PROCESO DE ENTRADA Y CONTRATACIÓN:
Una discusión inicial que puede conducir a un contrato de consultoría de DO puede ocurrir en varias formas, pero por lo general los acontecimientos se desarrollan más o menos de la siguiente manera. Hay una llamadatelefónica: un ejecutivo tiene algunas preocupaciones acerca de su organización y le han recomendado al consultor como alguien que lo podría ayudar. Después de una breve descripción de algunos de los problemas y de una discusión del grado hasta el cual la experiencia del consultor se ajusta razonablemente a la situación, se llega a un acuerdo para seguir discutiendo el asunto durante una comida, obien se hace una cita en la oficina del ejecutivo.
Durante esa junta cara a cara, el consultor explora con el cliente potencial algunos de los aspectos más profundos del problema que se ha presentado. Si “las comunicaciones entre los gerentes no son tan a fondo y tan cordiales como deberían serlo”, el consultor pide algunos ejemplos con el fin de tener una idea mejor de la naturaleza delproblema y de su dinámica. Es casi inevitable que haya varios problemas interrelacionados. O si el cliente potencial comenta, “Quiero cambiar los equipos autodirigidos en la Planta E”, se exploran la razón de ser y los objetivos del programa en sí’.

Además, en la primera junta, el consultor y el cliente probablemente empiezan a seleccionar cuál grupo sería el punto de partida lógico para unaintervención de DO. Por ejemplo, en una organización de fabricación particular, podría ser importante enfocarse en el equipo de la alta gerencia, compuesto por ocho personas; o, en el gobierno de una ciudad, podría parecer prudente incluir a las 20 personas clave, que serían el administrador de la cuidad, los administradores auxiliares y todos los demás jefes de departamento. Se debe meditar a fondopara decidir a quiénes exactamente se va a incluir y por consiguiente, a quiénes se va a excluir en las primeras intervenciones. La exclusión de personas clave, en particular, puede ser un error muy serio.
Sí los problemas parecen prestarse a las intervenciones del DO, el consultor describe la forma en la cual acostumbra proceder en tales circunstancias.

Por ejemplo, el consultor podríadecir, “Si yo aceptara esta asignación, he aquí la forma en que tal vez procedería. En primer lugar, me gustaría obtener la cooperación del grupo de la alta gerencia para que dedicara unos dos días y medio a un taller fuera de la empresa, y participara en las entrevistas de preparación para ese taller. Después me gustaría hacer entrevistas individuales con todo el grupo, preguntarle a cada uno...
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