Resumen 6 - compitiendo por el futuro - g. hamel y c. k. prahalad
Páginas: 9 (2050 palabras)
Publicado: 19 de octubre de 2010
Resúmen
“Compitiendo por el Futuro”
G.Hamel y C.K. Prahalad
Capítulo 1: “Salir de la Rutina”
La regla 40/30/20 dice que los altos directivos solo dedican el 40 % de su tiempo a analizar cuestiones externas de la empresa. De ese tiempo, solo el 30 % lo usan para imaginar cómo será el mundo dentro de cinco años. Y, a su vez, de este tiempo, solo el 20 % lo dedican a crear una visióncolectiva del futuro. Esto se debe a que en las empresas, lo urgente excluye a lo importante, y entonces el futuro apenas se explora.
En las últimas tres décadas, muchas empresas han gastado sus recursos en Reestructuración y Reingeniería, sin embargo, eso solo les sirvió para alcanzar a los que están primeros en el mercado. Ambas técnicas no son capaces de entregarle a la compañía el liderazgo.Cuando el contexto de una organización cambia más rápido de los que los altos directivos pueden remodelar sus creencias y supuestos básicos sobre los mercados, ellos se enfrentan ante un problema de competitividad (estancamiento del crecimiento, disminución de los márgenes y reducción de la cuota del mercado). Entonces llevan a cabo la REESTRUCTURACIÓN: eliminar las capas de grasa jerárquica,deshacerse de las actividades que no rinden como debieran y elevar la productividad de los activos… en otras palabras, grandes despidos de personal.
Mucho de esto se debe a que los accionistas les piden a los directivos que aumenten el Rendimiento sobre la Inversión (ROI, ver fórmula). Como los directivos saben que aumentar la renta neta es más difícil que disminuir la inversión (constituida por losactivos y la plantilla de empleados), entonces se dedican a deshacerse de los activos y a despedir empleados. Este atajo contable para aumentar el índice de la productividad de los activos se suele llamar GESTIÓN DEL DENOMINADOR.
La Reestructuración raras veces da como resultado una mejora fundamental de la empresa; es semejante a la anorexia empresarial porque reduciendo la plantilla deempleados logra hacer adelgazar a la empresa, pero eso de ninguna manera significa que esta es más saludable.
En cuanto a la REINGENIERÍA, los autores sostienen que si bien aspira a acabar con el trabajo innecesario y a establecer todos los procesos de la empresa pensando en el cliente utilizando la calidad total, no es más que una acción costosa que se lleva a cabo para poder alcanzar a loscompetidores que se han adelantado. La Reingeniería no crea ventajas competitivas, solo imita a las de los competidores. Es mucho mejor utilizar el estudio del futuro para generar ventajas competitivas y ser los primeros en abarcar el nuevo mercado, que llegar segundos e imitar a los mejores. Además, en el siglo XXI la calidad ya no es un diferenciador competitivo, solo es el precio para poder entrar en elmercado.
La contrapropuesta de G. Hamel y C. K. Prahalad es realizar una REINVENCIÓN de la industria y una REGENERACIÓN de las estrategias. Esto significa volverse diferente, diferenciarse. Hay que repensar las fronteras del sector industrial, imaginar qué querrán los clientes dentro de diez o quince años, redefinir el mercado al que sirve, repensar los canales de distribución y los procesosde producción. No es posible mantener el liderazgo, hay que reinventarlo una y otra vez. Hay que ser capaz de olvidarse del pasado, no dejarse llevar por las reglas que guiaron el éxito anterior y ser heterodoxos… es necesario romper las reglas.
Para ser líderes en el futuro, es necesario hacerse cargo del proceso de transformación del sector:
- Cambiar en algunos aspectos fundamentales lasreglas de entrada en un viejo sector (establecer barreras a la entrada completamente nuevas)
- Redefinir las fronteras entre los sectores (expandir el mercado)
- Crear sectores enteramente nuevos (inventar un nuevo producto/servicio)
Una empresa solo puede controlar su propio destino si sabe cómo controlar el destino de su sector industrial. La transformación organizativa es un reto secundario,...
“Compitiendo por el Futuro”
G.Hamel y C.K. Prahalad
Capítulo 1: “Salir de la Rutina”
La regla 40/30/20 dice que los altos directivos solo dedican el 40 % de su tiempo a analizar cuestiones externas de la empresa. De ese tiempo, solo el 30 % lo usan para imaginar cómo será el mundo dentro de cinco años. Y, a su vez, de este tiempo, solo el 20 % lo dedican a crear una visióncolectiva del futuro. Esto se debe a que en las empresas, lo urgente excluye a lo importante, y entonces el futuro apenas se explora.
En las últimas tres décadas, muchas empresas han gastado sus recursos en Reestructuración y Reingeniería, sin embargo, eso solo les sirvió para alcanzar a los que están primeros en el mercado. Ambas técnicas no son capaces de entregarle a la compañía el liderazgo.Cuando el contexto de una organización cambia más rápido de los que los altos directivos pueden remodelar sus creencias y supuestos básicos sobre los mercados, ellos se enfrentan ante un problema de competitividad (estancamiento del crecimiento, disminución de los márgenes y reducción de la cuota del mercado). Entonces llevan a cabo la REESTRUCTURACIÓN: eliminar las capas de grasa jerárquica,deshacerse de las actividades que no rinden como debieran y elevar la productividad de los activos… en otras palabras, grandes despidos de personal.
Mucho de esto se debe a que los accionistas les piden a los directivos que aumenten el Rendimiento sobre la Inversión (ROI, ver fórmula). Como los directivos saben que aumentar la renta neta es más difícil que disminuir la inversión (constituida por losactivos y la plantilla de empleados), entonces se dedican a deshacerse de los activos y a despedir empleados. Este atajo contable para aumentar el índice de la productividad de los activos se suele llamar GESTIÓN DEL DENOMINADOR.
La Reestructuración raras veces da como resultado una mejora fundamental de la empresa; es semejante a la anorexia empresarial porque reduciendo la plantilla deempleados logra hacer adelgazar a la empresa, pero eso de ninguna manera significa que esta es más saludable.
En cuanto a la REINGENIERÍA, los autores sostienen que si bien aspira a acabar con el trabajo innecesario y a establecer todos los procesos de la empresa pensando en el cliente utilizando la calidad total, no es más que una acción costosa que se lleva a cabo para poder alcanzar a loscompetidores que se han adelantado. La Reingeniería no crea ventajas competitivas, solo imita a las de los competidores. Es mucho mejor utilizar el estudio del futuro para generar ventajas competitivas y ser los primeros en abarcar el nuevo mercado, que llegar segundos e imitar a los mejores. Además, en el siglo XXI la calidad ya no es un diferenciador competitivo, solo es el precio para poder entrar en elmercado.
La contrapropuesta de G. Hamel y C. K. Prahalad es realizar una REINVENCIÓN de la industria y una REGENERACIÓN de las estrategias. Esto significa volverse diferente, diferenciarse. Hay que repensar las fronteras del sector industrial, imaginar qué querrán los clientes dentro de diez o quince años, redefinir el mercado al que sirve, repensar los canales de distribución y los procesosde producción. No es posible mantener el liderazgo, hay que reinventarlo una y otra vez. Hay que ser capaz de olvidarse del pasado, no dejarse llevar por las reglas que guiaron el éxito anterior y ser heterodoxos… es necesario romper las reglas.
Para ser líderes en el futuro, es necesario hacerse cargo del proceso de transformación del sector:
- Cambiar en algunos aspectos fundamentales lasreglas de entrada en un viejo sector (establecer barreras a la entrada completamente nuevas)
- Redefinir las fronteras entre los sectores (expandir el mercado)
- Crear sectores enteramente nuevos (inventar un nuevo producto/servicio)
Una empresa solo puede controlar su propio destino si sabe cómo controlar el destino de su sector industrial. La transformación organizativa es un reto secundario,...
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