Rob parson
Páginas: 5 (1033 palabras)
Publicado: 4 de marzo de 2011
ROB PARSON EN MORGAN STANLEY
Sinopsis
En 1993, el Banco Morgan Stanley (MS), bajo la dirección de John Mack, se encontraba en una etapa de renovación que buscaba reposicionar a la empresa en un mercado cada vez más exigente, global y dinámico. La nueva misión que estableció Mack a su llegada incluía conceptos que promovían el desempeño excepcional, la integridad, el trabajo en equipo, lainnovación, la dignidad y el respeto hacia otros.
Como parte de su estrategia para “sacudir la cultura de la empresa” contrató a Paul Nars, banquero de mucha experiencia en el Mercado de Capitales. Nars se propuso hacer del área de servicios de mercados de capitales ofrecidos a firmas de servicios financieros, tradicionalmente débil en MS, un éxito. Sin embargo, necesitaba de un empuje para quesea rentable, y por eso, contrata a Rob Parson, con quien ya había trabajado anteriormente y había demostrado buenos resultados. Se le asigna el cargo de Director, sobreentendiéndose que si hacía bien las cosas podría ser ascendido al cargo de Director Gerente.
Rob Parson logra avances significativos tanto en la reputación como en los ingresos de MS por su facilidad de entendimiento yestrategias de respuesta rápida a los clientes que le valieron felicitaciones públicas. Sin embargo, a nivel interno, rompía con normas y procedimientos establecidos ocasionando malestar en el clima laboral. Su falta de liderazgo, dificultad para trabajar en equipo y su manera de relacionarse con la gente de su entorno eran cuestionadas constantemente por sus pares. Parson daba signos de no conocer oentender del todo la cultura de la empresa, esta situación era compartida por varios colaboradores, hasta por los Directores Gerentes, a los cuales se les había delegado la tarea de difundirla e implementarla.
El caso se centra en la encrucijada en la que se encuentra Nars tras conocer los resultados de la evaluación de desempeño de 360° de Parson, puesto que difieren del perfil de puesto deDirector Gerente establecido en la organización. Por otro lado, Nars temía la posible reacción que podría tener Parson al conocer la probabilidad de no efectuarse el casi prometido ascenso. Es importante tener en cuenta que la política de ascenso de Morgan Stanley era ascender sino salir.
Objetivos de enseñanza
• Reconocer la importancia de la cultura organizacional y su influencia en el logrode los objetivos de negocio.
• Evidenciar cómo la cultura de la empresa se debe adaptar a los constantes cambios para responder a las necesidades y expectativas del entorno externo e interno.
• Identificar los efectos de una inadecuada estrategia de internalización de la cultura organizacional.
Temas
• Cultura organizacional.
• Liderazgo y coaching
• Adaptación alcambio
• Estructura organizacional y sistemas de comunicación.
• Clima laboral (relaciones internas y trabajo en equipo)
• Sistema de gestión del recurso humano (Reclutamiento, política de compensaciones y administración de la línea de carrera)
Preguntas de discusión
• ¿Las políticas y la cultura organizacional que pretendía implantar Jhon Mack como parte del proceso derenovación de la empresa estaban alineadas a lo que se daba en la práctica? ¿Las reglas de juego estaban claras?
• ¿Fue acertada la decisión de Jhon Mack de delegarle a los Directores Gerentes la difusión e implementación de la nueva visión de la empresa? ¿La estructura organizacional de MS y su sistema de comunicación facilitaron la labor? ¿Cómo contribuyó la estrategia de Jhon Mack al logro de losobjetivos de MS?
• ¿MS estaba preparada para ofrecer un servicio competitivo en servicios de mercados de capitales a firmas de servicios financieros en el corto plazo? ¿Qué cambios eran necesarios en MS para poder hacerlo?
• ¿Cuánto influyó el liderazgo de Jhon Mack, Paul Nars y Rob Parson durante el proceso de cambio que experimentó MS?
• ¿Qué decisión tomarías si estuvieses en...
Sinopsis
En 1993, el Banco Morgan Stanley (MS), bajo la dirección de John Mack, se encontraba en una etapa de renovación que buscaba reposicionar a la empresa en un mercado cada vez más exigente, global y dinámico. La nueva misión que estableció Mack a su llegada incluía conceptos que promovían el desempeño excepcional, la integridad, el trabajo en equipo, lainnovación, la dignidad y el respeto hacia otros.
Como parte de su estrategia para “sacudir la cultura de la empresa” contrató a Paul Nars, banquero de mucha experiencia en el Mercado de Capitales. Nars se propuso hacer del área de servicios de mercados de capitales ofrecidos a firmas de servicios financieros, tradicionalmente débil en MS, un éxito. Sin embargo, necesitaba de un empuje para quesea rentable, y por eso, contrata a Rob Parson, con quien ya había trabajado anteriormente y había demostrado buenos resultados. Se le asigna el cargo de Director, sobreentendiéndose que si hacía bien las cosas podría ser ascendido al cargo de Director Gerente.
Rob Parson logra avances significativos tanto en la reputación como en los ingresos de MS por su facilidad de entendimiento yestrategias de respuesta rápida a los clientes que le valieron felicitaciones públicas. Sin embargo, a nivel interno, rompía con normas y procedimientos establecidos ocasionando malestar en el clima laboral. Su falta de liderazgo, dificultad para trabajar en equipo y su manera de relacionarse con la gente de su entorno eran cuestionadas constantemente por sus pares. Parson daba signos de no conocer oentender del todo la cultura de la empresa, esta situación era compartida por varios colaboradores, hasta por los Directores Gerentes, a los cuales se les había delegado la tarea de difundirla e implementarla.
El caso se centra en la encrucijada en la que se encuentra Nars tras conocer los resultados de la evaluación de desempeño de 360° de Parson, puesto que difieren del perfil de puesto deDirector Gerente establecido en la organización. Por otro lado, Nars temía la posible reacción que podría tener Parson al conocer la probabilidad de no efectuarse el casi prometido ascenso. Es importante tener en cuenta que la política de ascenso de Morgan Stanley era ascender sino salir.
Objetivos de enseñanza
• Reconocer la importancia de la cultura organizacional y su influencia en el logrode los objetivos de negocio.
• Evidenciar cómo la cultura de la empresa se debe adaptar a los constantes cambios para responder a las necesidades y expectativas del entorno externo e interno.
• Identificar los efectos de una inadecuada estrategia de internalización de la cultura organizacional.
Temas
• Cultura organizacional.
• Liderazgo y coaching
• Adaptación alcambio
• Estructura organizacional y sistemas de comunicación.
• Clima laboral (relaciones internas y trabajo en equipo)
• Sistema de gestión del recurso humano (Reclutamiento, política de compensaciones y administración de la línea de carrera)
Preguntas de discusión
• ¿Las políticas y la cultura organizacional que pretendía implantar Jhon Mack como parte del proceso derenovación de la empresa estaban alineadas a lo que se daba en la práctica? ¿Las reglas de juego estaban claras?
• ¿Fue acertada la decisión de Jhon Mack de delegarle a los Directores Gerentes la difusión e implementación de la nueva visión de la empresa? ¿La estructura organizacional de MS y su sistema de comunicación facilitaron la labor? ¿Cómo contribuyó la estrategia de Jhon Mack al logro de losobjetivos de MS?
• ¿MS estaba preparada para ofrecer un servicio competitivo en servicios de mercados de capitales a firmas de servicios financieros en el corto plazo? ¿Qué cambios eran necesarios en MS para poder hacerlo?
• ¿Cuánto influyó el liderazgo de Jhon Mack, Paul Nars y Rob Parson durante el proceso de cambio que experimentó MS?
• ¿Qué decisión tomarías si estuvieses en...
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