Seleccion de personal

Solo disponible en BuenasTareas
  • Páginas : 28 (6808 palabras )
  • Descarga(s) : 0
  • Publicado : 11 de noviembre de 2010
Leer documento completo
Vista previa del texto
El alto riesgo de contratar estrellas
por Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria

Mayo 2004
Reimpresión r0405f-e

estrellas
por Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria

El alto riesgo de contratar

Es muy probable que esas superestrellas que usted contrató con tanta avidez, y por tanto dinero, brillen mucho menos en su empresa que con su empleador anterior. Unainvestigación muestra por qué ocurre esto, y también por qué es mejor cultivar estrellas que comprarlas.

S

i usted es como la mayoría de los CEO que conocemos, entonces está en la trinchera, liderando desde el frente la batalla de su empresa por talentos. La lucha por los mejores y más brillantes puede ser menos feroz que hace cinco años, pero, al igual que la economía estadounidense, estáreactivándose. Seguramente, durante la recesión usted ha seguido contratando a personas de alto desempeño –dondequiera que las haya encontrado–, porque es una tarea demasiado importante para postergarla o delegarla. Y cuando se cruza con un talento de primera, está dispuesto a ofrecerle casi cualquier cosa con tal que se venga a trabajar con usted: grandes salarios, bonos por firma de contrato, opciones sobreacciones de la empresa, lo que sea necesario. Después de todo, usted está seguro de que las empresas pueden derrotar a sus rivales en la economía global del conocimiento desarrollando mejores talentos en todos los niveles. Sólo los mejores pueden hacer frente al actual mundo de los negocios, donde los ejecutivos tienen que anticipar el cambio, adaptarse rápidamente y tomar

decisiones encondiciones de incertidumbre, ¿no es así? Además, los jugadores A son ambiciosos, inteligentes, dinámicos y carismáticos. Si contrata talento fuera de la organización, lo que es inevitable ya que desarrollar personas dentro de la firma requiere tiempo y dinero, ¿por qué conformarse con jugadores B? Suba a su barco a una estrella y las utilidades de la empresa se irán a las nubes. Ésta es una ideapoderosa, popularizada con diferentes matices por varios libros y gurús del management durante la última década. De hecho, es la piedra angular de las estrategias de gestión de recursos humanos de muchas empresas. Sólo hay un problema. Al igual que muchas ideas populares, no funciona. A pesar de todo el revuelo que rodea a las estrellas, los expertos en recursos humanos raramente han estudiado sudesempeño a lo largo del tiempo. Hace seis años, comenzamos un seguimiento a CEO, investigadores y creadores de software de alto vuelo, así como a profesionales líderes en banca de inversión, publicidad, relaciones públicas, consultoría de gestión y derecho. Observamos que
3

JANET DREW

Copyright ©2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. E l a l to r ie s g o d e con t rata r e s t re l l a s

los ejecutivos de alto desempeño en todos esos grupos eran más bien cometas que estrellas. Tenían un éxito fulgurante por un tiempo, pero se desvanecían rápidamente cuando dejaban una empresa por otra. Como no estaba muy claro por qué las estrellas eran incapaces de replicar sus logros en otras empresas, decidimos analizar más a fondoel fenómeno. Recientemente completamos un estudio en profundidad de 1.052 analistas estrellas de mercado que trabajaron en 78 bancos de inversión en Estados Unidos desde 1988 hasta 1996. Para los propósitos del estudio, definimos como estrella a cualquier analista que hubiese integrado el listado de la revista Institutional Investor de los mejores del sector en cualquiera de esos nueve años. Comolo explica el recuadro sobre nuestra metodología (vea “Una metodología para mirar a las estrellas”), elegimos estudiar el jet-set de Wall Street, en parte porque encontramos datos tanto de su desempeño como del movimiento de analistas entre empresas. Sin embargo, el estudio fue limitado a ese grupo y es necesario ser cuidadoso al generalizar demasiado sus conclusiones. Aun así, nuestros...
tracking img