Seminario

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Pensemos, por ejemplo, en un equipo de vendedores que deben realizar cientos de visitas a la semana ofreciendo un determinado producto a personas que no conocen de nada, a las que seleccionan sobre la base de listados o criterios geográficos y que no saben de antemano si estarán interesados en el producto. Es un trabajo duro, donde es fácil que los vendedores acaben acusando el efecto de serreiteradamente rechazados por sus clientes potenciales y en el que la labor de equipo puede ser determinante para mejorar la eficacia si los miembros comparten información entre sí y se apoyan unos a otros.
Imaginemos ahora que el objetivo de este equipo de vendedores es conseguir cerrar con éxito un número de 30 operaciones a la semana. ¿Diría usted que el equipo es eficaz si consigue o supera las30 operaciones de venta semanal?
Pero, ¿qué pasaría si el equipo, a pesar de conseguir o incluso superar los objetivos, viviera inmerso en el conflicto entre sus miembros? ¿Sería todavía un equipo eficaz sí, consiguiendo sus objetivos de venta, registrara a la vez un alto nivel de insatisfacción entre sus componentes?
Es evidente que no basta con que el equipo alcance un determinado objetivo deproductividad para que se le pueda considerar de alto rendimiento. Si los problemas internos minan al equipo, o bien sus miembros no creen que el trabajo en común les aporta cierto desarrollo personal, o bien sienten que la experiencia del trabajo en equipo no contribuye positivamente a su bienestar, es indudable que, a medio plazo, la productividad del equipo caerá porque los componentes delgrupo empezarán a desviar su atención hacia los problemas internos y decidirán abandonar el equipo para buscar otros puestos donde obtener una mayor satisfacción.
El equipo de alto rendimiento es aquél que no sólo obtiene sus objetivos inmediatos de productividad de un determinado bien o servicio, sino que además es capaz de crear las condiciones para mantener o aumentar su rendimiento de formasostenida. Esto es así porque los equipos normalmente desarrollan su trabajo en el contexto de organizaciones mayores, sean empresas o instituciones de cualquier tipo, que tienen una cierta vocación de permanencia en el tiempo.
Lamentablemente, muchas veces los responsables de las organizaciones, llevados por la necesidad de obtener resultados a corto plazo, gestionan sus equipos con criteriomecanicista, mirando sólo hacia lo que pueden producir hoy, olvidando el mañana.
El rendimiento sostenido de un equipo nos lleva necesariamente a una redefinición de la idea misma de rendimiento porque no basta con que el equipo produzca resultados para otros, sino que además hace falta que produzca resultados también para los propios miembros del grupo. Por eso es importante que a la hora de valorarla eficacia de un equipo se mire a su producción de bienes o servicios, pero también a otros dos factores:

1. el grado de satisfacción de cada uno de los miembros con la experiencia misma del trabajo en equipo y
2. la habilidad del grupo para aprender a trabajar mejor en equipo.
Estos dos elementos hacen que un grupo sea altamente eficaz y que estén conectados unos a otros, de manera que seinfluyen mutuamente. Así por ejemplo, un equipo que reiteradamente bate sus objetivos y los supera, goza de una excelente moral porque sus miembros se sienten satisfechos con el trabajo realizado y además aprenden cómo tienen que comportarse para obtener semejantes productividades. Por el contrario, un equipo donde los miembros no muestran ningún interés en aprender a trabajar mejor entre ellos,obtendrá bajas productividades y ello llevará aparejada una sensación de fracaso y apatía.
Debido a que productividad, satisfacción y desarrollo son elementos mutuamente dependientes, cuando un equipo está atravesando por una mala época en la que no es capaz de alcanzar sus objetivos, lo peor que se puede hacer es poner un exceso de presión sobre sus miembros para que mejoren sus productividades...
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