Sentido Fr Urgencia

Incrementar el sentido de urgencia es un paso imprescindible para liderar una empresa y que ésta cambie de manera efectiva, sostiene John Kotter, (Harvard Business School), en su libro Crear un sentido de urgencia, quien ha encontrado que la complacencia hace perder el contacto con la realidad. Pero ¿Cómo puede reconocerse la complacencia?  La gente está muy ocupada, hay buenos beneficios y losprocesos se desarrollan plácidamente. Esa es la palabra clave, plácidamente. La complacencia da la cara cuando a alguien en la organización se le ocurre proponer una nueva iniciativa.  Una nota de Tendencias21:
La urgencia permite que una empresa cambie de manera efectiva
Un libro analiza el papel de los directivos para imponer el sentido del movimiento en las organizaciones.
El cambio dentrode la empresa no se puede dar sin un sentido de urgencia, sin una necesidad de movimiento que debe impregnar a toda la organización. El profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, explica en su último libro qué pasos tienen que dar los directivos para crear en la empresa ese sentido de urgencia. Para él, hay dos grandes impedimentos al respecto: la complacencia y un falso sentido deurgencia. Por otro lado, enfatiza la importancia que tiene una correcta comunicación interna para que el mensaje del cambio cale a todos los niveles. En este sentido, dice, no hay que apelar sólo a la racionalidad, sino que los mensajes que lance el directivo deben lanzarse también al corazón, a lo irracional. Además, asegura que los responsables de llevar la empresa tienen que hacerse visibles,dar la cara y transmitir su pasión para que el sentido de urgencia se imponga y derive en un cambio. Por Raúl Morales.
Incrementar el sentido de urgencia es uno de los pasos más importantes para liderar una empresa y que ésta cambie de manera efectiva. Eso es lo que sostiene el profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard, John Kotter, en su último libro, titulado, precisamente “Crear unsentido de urgencia”.
Según informa Knowledge@W.P. Carey, el libro pretende abrir los ojos de los mandos intermedios y de los directivos, que se enfrentan con dos obstáculos principales al respecto: la complacencia y un falso sentido de urgencia.
Kotter ha estudiado tanto empresas donde los directivos han intentado (y fallado) implementar acciones relacionadas con la urgencia. El autor haencontrado cosas en común en todos los casos.
Por ejemplo, la complacencia en las grandes empresas, donde los presidentes ejecutivos y sus empleados se mueven “en la cresta de la ola” de los beneficios y los procesos tecnológicos. Esta actitud lleva a perder los puntos de referencia y, sobre todo, el contacto con una realidad tremendamente competitiva. Es sólo cuestión de tiempo, dice Kotter, que lacompetencia pueda con estas empresas complacientes, a no ser que hayan adoptado y conseguido arraigar ese sentido de urgencia desde los más alto a lo más bajo de la organización.
¿Cómo puede un directivo reconocer la complacencia? Muchas veces es complicado. La gente está muy ocupada, se tienen beneficios y los procesos se llevan a cabo plácidamente. Esa es la palabra clave, “plácidamente”. Lacomplacencia da la cara cuando a alguien en la organización se le ocurre proponer una nueva iniciativa. En este caso, el presidente ejecutivo seguramente estará de acuerdo, asegura Kotter, porque piensa a largo plazo y porque se necesita el cambio.
Cómo muere un proyecto
Pero, ¿qué ocurre con el resto de los empleados? En el resto de los niveles de la empresa habrá siempre alguien que se sientaamenazado por el nuevo plan. Rápidamente empezarán a argumentar las razones por las que no funcionará o por las que puede crear otras ineficiencias. Las reuniones se irán posponiendo y los e-mails circularán de arriba abajo por toda la organización pidiendo más estudios y más tiempo. Mientras, todo el mundo seguirá en su complacencia, ocupados en los quehaceres de sus departamentos.
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