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La Aplicación a Producción (Drum – Buffer – Rope. D.B.R.) de la Teoría de las Limitaciones (Theory Of Constraints. T.O.C.) y sus sinergias con los Sistemas de Mejora Continua.

w w w. t e o c e. c o m

Algunas de las empresas que se han interesado por T.O.C. nos han planteado la cuestión de cómo se relaciona este modelo de gestión con los procesos y sistemas de mejora y calidad que ya estánutilizando. Su preocupación era la de si la decisión de aplicar T.O.C. en sus empresas fuese compatible con los procesos que tenían en marcha. Esta preocupación ha sido más evidente en aquellos lugares donde la apuesta por la calidad se canalizaba a través de metodologías que contenían mayores dosis de participación del personal. A través de estas líneas nos proponemos mostrar como no tan sólo noexiste ninguna incompatibilidad entre los modelos y metodologías de gestión de la calidad y T.O.C., sino que existen sinergias positivas que, además, pueden ayudar a solucionar algunos de los problemas con que se ha enfrentado la continuidad y permanencia de los Sistemas de Mejora Continua. De Japón nos vino en los años 80 la máxima de que debíamos implantar sistemas que asegurasen una mejoracontinua de la competitividad de la empresa sin necesidad de grandes inversiones y mediante la participación de todo el personal de la empresa. Nos llegó con el nombre de Kaizen; pero pronto dicha filosofía se fue adaptando a las características de cada país, y aún más, a las características de cada empresa. Los distintos sistemas difieren en la forma de escoger los temas de mejora, en la composiciónde los equipos de mejora, en los cronogramas, en la forma de reconocer el esfuerzo de los participantes en los procesos de mejora, etc., pero todos ellos basan su éxito en conseguir la motivación suficiente del personal para que participen de forma creciente. Desgraciadamente los profesionales cercanos a estos proyectos hemos sido testigos, en algunos contextos, de que después de haber iniciado unverdadero cambio cultural, se producía un relajamiento y una desmotivación tanto de los participantes como de los directivos. No todos los proyectos han sufrido la misma suerte, y de hecho existen numerosas empresas dónde el cambio cultural iniciado con la implantación de sistemas de mejora continua no sólo no ha decaído sino que se ha visto reforzado con numerosas iniciativas provenientes detodos los niveles de la empresa.

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Existen dos causas que afectan de forma directa a la desmotivación de la dirección y de los participantes en los procesos de mejora: • Por parte de la dirección pesa en contra la dificultad de medición en términos de resultados económicos de la inversión y esfuerzos realizados. Es evidente que la dirección de la empresa necesita conocer cuál es el impacto delas iniciativas de mejora. Esto es aplicable tanto en términos generales – conocer cuál es el resultado económico del tiempo dedicado e inversiones realizadas- como en sus aspectos particulares –disponer de la posibilidad de evaluar cuál es el impacto económico de cada una de las propuestas de mejora-. Estas dificultades provocan que la dirección de la empresa pueda disminuir su interés en dichosprocesos, con lo que a la larga dejan de priorizarlos o de prestarles el interés y esfuerzo requeridos. • Por parte de los participantes afecta en la motivación el hecho de que no existe una implantación real de todas las mejoras propuestas. Si no disponemos de criterios de medición de los resultados de las propuestas, es difícil poder decidir cuáles van a ser implantadas. Si las mejoras requierende inversiones esta dificultad de puesta en práctica es más evidente. En la medida que existan más propuestas que no se lleven a la práctica, la motivación por realizar nuevas propuestas va a ir decayendo. Si los esfuerzos dedicados en generar propuestas de mejora pudieran focalizarse en aquellos aspectos que tuvieran mayor probabilidad de ser efectivamente implantados existiría un elemento...
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