Starbucks : prestando un servicio al cliente

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Starbucks: prest~ndo un servicio al cliente
YOUNGME MOON y JOHN QUELCH

Starbucks, la marca dominante de café de especialidad en Estados Unidos, debe responder a recientes investigaciones de mercado que indican que 111 empresa no está cumpliendo las expectativas de los clientes eH términos del servicio. Para aumentar la satisfacción del consulnidor, la eln/n'esa debate 11n plan queincrementaría la cantidad de mano de obra en sus tiendas y, teóricamente, la rapidez del servicio. Sin embargo, el impacto que tendría el plan (que costaría 40 millones de dólares al año) sobre el balance final de la empresa alÍn 710 está claro. A mediados de 2002, Christine Day, vicepresidenta de administración de Starbucks en Estados Unidos, se sentó en el salón de conferencias del séptimo piso de lasoficinas centrales de la empresa en Seattle y tomó su segunda taza de toffee nut latle, La bebida hecha a mano, Wla mezcla suave de café expreso con sabor a caramelo de nuez, cubierto con crema batida y gránulos de caramelo, se ha convertido en un placer habitual vespertino para Day, desde su introducción a principios de ese año. Mientras esperaba que sus colegas llegaran, Day reflexionaba sobre elreciente desempeño de la empresa. En tanto que otros vendedores al detalle aún se tambaleaban por la recesión posterior al 11 de septiembre, Starbucks disfrutaba su décimo primer aii.o consecutivo con un crecimiento del 5 por ciento o más en las ventas de sus tiendas, lo que provocó que su fundador y presidente, Howard Schultz, declarará: "Yo creo que hemos demostrado que somos un producto casi aprueba de recesiones". ¡ Sin embargo, Day no se sentía tan optimista, en parte porque la reciente investigación de mercado de Starbucks había mostrado algunos hallazgos inesperados. "Siempre nos habíamos sentido orgullosos de nuestro servicio al detalle", mencionó, "pero, según los datos, no siempre cumplimos con las expectativas de nuestros clientes en el área de la satisfacción". Como resultado deestas preocupaciones, Day y sus socios habían creado un plan para invertir al aii.o 40 millones de dólares adicionales en las 4,500 tiendas de la empresa, lo que le permitiría a cada una agregar el equivalente a 20 horas de mano de obra a la semana. "La idea consiste en mejorar la rapidez del servicio y, por lo tanto, incrementar la satisfacción del cliente", afirmó Day. En dos días, Day debíahacer una recomendación final a Schultz y a Orin Smith, director general de Starbucks, sobre si la empresa debía continuar con el plan. "La inversión son las UPA (utilidades por acción), equivalentes a casi siete centavos

por acción", dijo Day. Mientras preparaba su reunión con Schultz y Smith, Day le había pedido a uno de sus socios que le ayudara a pensar en las implicaciones del plan. Da'yseñaló: "La verdadera pregunta es, ¿creemos en lo que nuestros clientes nos están diciendo que constituye un servicio 'excelente'! y si prestamos ese servicio, ¿cuál será el impacto en nuestras ventas y en nuestras ganancias?

La historia de la manera en que Howard Schtiltz transformó un artículo de consumo en un fenómeno cultural del lujo, se ha convertido en una gran leyenda. En 1971, tresfanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, .abrieron una pequei'ia cafetería en el mercado Pike Place de Seattle, La tienda se especializaba en vender granos enteros de café arábigo a un nicho de mercado de puristas. En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks; poco tiempo después, viajó a Italia y quedó fascinado por la cultura del café en Milán, en especial por elpapel que tenían los bares de café expreso de los vecindarios en la vida social cotidiana de los italianos. A su regreso, el inspirado Schultz convenció a la empresa para que abriera un bar de café expreso en la esquina de su única tienda en.el centro de Seattle. Como explicó Schultz, el bar se convirtió en el prototipo de su visión a largo plazo: La idea consiste en crear una cadena de...
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