talento humano como agente socio estrategico

RESUMEN DE CONVERTISRSE EUN SOCIO ESTRATEGICO.
Desde la pagina 1 a la 7.
Caso Engcon.
Después de tener una gran facturación pasaron a tener una gran caída en esta, lo que permitió reestructurar la organización de la mano del director de RRHH el cual creo un gran grupo de asesores gerenciales, lo cuales en una tercera auditoria mostraron los puntos débiles y fuertes de la empresa.
CasoFrontier Communications.
Esta compañía se encontró en una situación muy incómoda ya que sus grande competidores lideraban el mercado (AT&T,MCI, Sprint). Tras esta situación su presidente decidió convertirse en la primera compañía de telecomunicaciones del mundo; para esto se necesitaría un cambio cultural, lo que lo llevo a contratar a la ejecutiva de RRHH Janet Sansone la cual se encargó de liderareste cambio. La misison de Sansone era convertir la compañía mas competitiva en términos de costos, para ello creo organizaciones locales competitivas en términos de costos dentro del contexto de los procesos de organización en evolución que Frontier necesitaba para sus adquisiciones /fusiones. Como miembro del comité ejecutivo Sansone creo un proceso disciplinario para evaluar y adecuar laspracticas de la organización a la estartegia empresarial.
Caso Coopers y Lybrand (C&L).
Esta empresa dedicada a los servicios profesionales está dedicada a los servicios del cliente. Por ello son conscientes que su capital humano es muy valioso. bajo la dirección de Judith Rosenblum directora de recursos humanos la empresa implemento una estrategia llama Nexus la cual se enfocó en dos premisas:
1.Nuestra gente es el principal activo de nuestros clientes .
2. Queremos se el empleador preferido por los empleados que nuestros clientes quisieran contratar.
Estas premisas se implementan realizando talleres entre empleados de C&L y clientes, en los cuales se tratan temas a fortalecer y mirara que puede aprender uno del otro para aprovechar mejor los talentos de los empleados.
En todos estoscasos los profesionales de RRHH actuaron como socios estratégicos ya que por medio de sus intervenciones llevaron a las empresas a cumplir sus objetivos empresariales, les permitieron preguntarse Como creamos una organización para lograr los objetivos empresariales?.
Desafíos para convertirse en un socio estratégico.
1. Evitar que los planes estratégicos junten polvo en el último estante.Siempre en las organizaciones se escriben mas estrategias que las se concretan, se declaran mas objetivos de los que se logran. En la mayoría de las empresas la máxima dirección se encarga de crear estrategias que luego de semanas de discusión evaluando las expectativas del cliente, el mercado, etc llegan a conclusiones, pero estas desafortunadamente o se toman en cuenta y por lo tanto no involucran atodos los procesos organizativos .
Por ellos los profesionales de RRHH deben superar ese reto de planes que juntan polvo incluyendo las cuestiones organizativas antes de que se decidan las estarteias, para prever si en realidad es viable para la empresa y no se quede solo en el papel.

2. Crear una tarjeta de puntuación equilibrada.
Esta tarjeta permite evaluar el desempeño ejecutivo de laempresa , por ejemplo AT&T son evaluados en la medida en que agregan valor para cada grupo de interés. Las categorías son :

Valor económico agregado (VEA) : alcanzar las cifras esperadas.
Valor agregado al cliente ( VAC): cumplir con las meas de servicio al consumidor.
Valor agregado a la gente (VAG): responder a las expectativas de los empleados.
Esta puntuación nos solo debe enfocarse nosolo a los aportes de los empleados en si, sino también lo aportes de los clientes como en el caso de Rosenblum en C&L, por lo que la tarjeta de puntuación debe rendir cuentas por igual en todos los segmentos de la organización, para ello los profesionales de RRHH deben dominar custiones financieras y de clientes en sus empresas y reconozcan el aporet de estos al logro de objetivos.
Aparte de las...