teoria de de restricciones

¿Qué es más bien la Teoría de Restricciones? O lean manufacturing
Theory of Constraints es un enfoque sistémico de la gestión de las organizaciones que ve se centran en unos pocos factores estratégicos clave para el éxito de toda la organización. El inventor es un físico israelí, Eliyahu Goldratt, que desde los años 80 ha logrado con sus novelas para desafiar los modelos mentales de muchos quehasta entonces había llevado la gestión de las grandes empresas.
Su teoría se basa en un concepto simple, pero lejos de ser trivial: cada organización es un sistema y cada sistema tiene una restricción, o un tema con menos, y como tal, determina el rendimiento general. Una restricción está siempre ahí, de lo contrario el rendimiento del sistema sería infinito, y se convierte en el elementoestratégico para la gestión. Para ello, la Teoría de Restricciones propone cinco pasos:
identificar la restricción
explotar la restricción
someter el sistema a la restricción
elevar la restricción
all'interzia no permitirse el lujo de convertirse en el vínculo
Creación de un concepto simple, pero lejos de ser trivial, la Teoría de Restricciones ha convertido rápidamente en uno de los más eficaces ycompletos filosofía de gestión, con soluciones y algoritmos para la gestión de las áreas de negocio y un conjunto de herramientas lógicas para la gestión de cambio en la mejora constante óptica. El concepto de coacción física, de hecho, se une ahora para atar el cambio mental, que no requiere de poco cuidado.
Ninguna mención de las limitaciones en Lean Manufacturing, o al menos no como un factorestratégico para el éxito. 
Esto hace que los dos enfoques muy diferentes, aunque no difieren de los principios básicos que muestran la raíz común en el mundo de la Calidad.
Calidad significa la reducción continua de la variación y los procesos de estabilización. Teoría de las restricciones en el esfuerzo para reducir la variabilidad de los intereses de la mejora continua se centra en una etapade restricción de lo que resulta más eficaz que la acción en todas las fases / recursos del sistema. Además, el sistema de medición del desempeño es diferente para los dos métodos, Lean Manufacturing está en consonancia con el enfoque tradicional de "contabilidad de costos", y la Teoría de las restricciones ha creado una medida de política nueva, llamada la "contabilidad de procesamiento", basadoen el concepto de que el óptimo global no es la suma de buenos lugares, sino por la excelente de la restricción.

Aplicación práctica del Lean Manufacturing en empresa


   Entendemos por Lean Manufacturing una metodología que nos ayuda a detectar y eliminar en la medida de lo posible todos los despilfarros que puedan existir en cualquier organización.
   La primera fase es detectar cualesson los despilfarros, para ello es imprescindible el conocimiento exacto de donde se producen éstos y plasmarlos en lo que se denomina el Value Stream Mapping (VSM) (mapeo del flujo de valor). Será la herramienta que nos ayudará de forma visual a determinar las áreas de actuación en las que debemos eliminar todo lo que no nos aporta valor añadido (despilfarro).
  
   Es muy conveniente valorarla importancia económica del despilfarro de cada una de las áreas ya que nos servirá de base para priorizar el plan de actuación dentro de la implantación del Lean Manufacturing. La obligación del consultor sería detectar cuales son las personas claves en la organización para definir el VSM para poder proceder a una buena implantación.
   En función de lo que aparezca en el mapa de flujo de valordeterminaremos cuáles son las técnicas Lean a aplicar. No es lo mismo aplicar el Lean Manufacturing en un centro productivo, en un área de atención al cliente de una empresa o en una empresa de comercialización aunque sus orígenes estén en los centros productivos.
   Insistimos que es necesario en función de la tipología de la empresa una buena definición del mapa de flujo de valor (VSM)....