Teoria de restricciones

TEORÍA DE RESTRICCIONES
La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación:
1. Identificar las restricciones del sistema.
2. Decidir cómo explotarlas.
3. Subordinar todo a la decisión anterior.
4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero nopermitir la inercia.
TIPOS DE LIMITANTES
Existen dos tipos de limitaciones:
1. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.
Existen dos modos de explotarlas:
• Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).
• Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).
2. Limitacionesde políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.).

LA EMPRESA “DIRONA”
Ubicada en Monterrey, Nuevo León - una de las ciudades industriales más importantes de México -, Dirona es una importante fábrica de ejes (delanteros y traseros), diferenciales y frenos para camiones pesados yómnibus. Los clientes de Dirona incluyen a John Deere, Mercedes Benz, Freightliner, Volvo, Navistar, Kenworth, General Motors, Chrysler y Meritor.
La compañía emplea aproximadamente 1.200 personas y su facturación es superior a $100 millones de dólares anuales. Como muchos fabricantes de partes para automotores y vehículos pesados, Dirona se organiza alrededor de 4 unidades de negocios separadas,donde cada una provee piezas que finalmente se juntan y entran al Ensamble Final.
Según Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona, "Debido a que vendemos internacionalmente y recibimos muchos de nuestros materiales también de fuentes internacionales, una programación óptima tiene una importancia fundamental, podría decir que es un asunto de vida o muerte para nuestra fábrica".
El DesafíoDebido a que trabaja en un ambiente de manufactura complejo, caracterizado por altos costos fijos, una gran cantidad de sub-conjuntos y partes, una larga cadena de eventos interdependientes, rutas de fabricación con múltiples operaciones, listas de materiales de varios niveles y muchos recursos compartidos, Dirona S.A. se enfrentó a un proceso difícil en el intento de modernizar su flujo deproducción, para atender mejor al mercado en el que trabaja. Los fabricantes de camiones y ómnibus que son el objetivo de la compañía, son clientes con expectativas de entrega cada vez más elevadas, al mismo tiempo que los productos que producen son cada vez más numerosos y con más variantes.
"Hace tres años los planificadores de planta no tenían idea de cuando una parte específica iba a estar disponiblepara ser enviada, y los tiempos de fabricación estaban inflados para compensar las incertidumbres de la programación", dice Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona. "A pesar de lo duro que trabajábamos, sólo promediábamos un 72 por ciento de entregas a tiempo."
Dirona utilizaba un sistema MRP convencional que se ocupaba principalmente de la planificación de los materiales, pero como todoslos MRP, estaba basado en simplificaciones y suposiciones falsas o inexactas, como capacidad infinita, tiempos de producción fijos, etc.
La compañía tenía una necesidad inmediata de modernizar los procesos de producción y no quería esperar una implementación de varios años, ni hacer grandes inversiones en Tecnología de Información.
"Necesitábamos desarrollar un sistema de programación yplaneamiento que fuera versátil y flexible a la vez, para poder sincronizar el flujo de materiales con el montaje final. Debido a que somos parte de la industria automotriz, la cual es cada vez más compleja, se vuelve también cada vez más complejo controlar una planta dedicada a proveerle al cliente el producto que necesita, en la cantidad y el momento en que lo necesita", explica Valdés.
Dirona...