Teoria

 

Modelo de Dirección para la Aplicación de Six Sigma  Capítulo II
 

 
 
 
 
CAPÍTULO II 
 
TEORÍA DE SIX SIGMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Modelo de Dirección para la Aplicación de Six Sigma  Capítulo II
 

CAPÍTULO II 
 
TEORÍA DE SIX SIGMA 
 
2.1. Six Sigma 
 
 
Six Sigma es una filosofía de calidad basada en la asignación de metas alcanzables a corto plazo enfocadas a objetivos a largo plazo. Utiliza las metas y los objetivos del cliente para manejar 
la  mejora  continua  a  todos  los  niveles  en  cualquier  empresa.  El  objetivo  a  largo  plazo  es  el  de 
diseñar  e  implementar  procesos  más  robustos  en  los  que  los  defectos  se  miden  a  niveles 
solamente unos pocos por millón de oportunidades. 
 
 Six Sigma proporciona medidas que se aplican tanto a las actividades de producción como 
de  servicios;  los  defectos  por  millón  de  oportunidades  (DPMO).  Históricamente  (desde  el  año 
1920),  se  discute  que  la  capacidad  de  un  proceso  de  negocios  en  términos  estadísticos  es  como 
obtener  tres  sigmas.  Esto  se  refiere  a  un  proceso  en  el  que  el  promedio  (media)  es  fijo  y  cuya 
medida  de  la  variabilidad  (sigma) sería  de  66  807  DPMO.  Un  proceso  de  cuatro  sigma,  que  es 
donde  muchas  compañías  están  actualmente,  tendría  6  210  DPMO,  y  un  proceso  de  Six  Sigma 
tendría 3.4 DPMO. 
 
 
Six  Sigma  es  una  forma  más  inteligente  de  dirigir  un  negocio  o  un  departamento;  pone 
primero  al  cliente  y  usa  hechos  y  datos  para  impulsar  mejores  soluciones.  Se  enfoca  a definir  la 
satisfacción  del  cliente,  midiendo  y  usando  los  equipos  para  reducir  de  manera  continua  los 
defectos  por  millón  de  oportunidades  en  cada  medición.  El  número  es  demasiado  pequeño  (3.4 
DPMO) y puede percibirse como “la perfección virtual”.  
 
 
Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres áreas principales: 
 
• Mejorar la satisfacción del cliente 
•Reducir el tiempo de ciclo 
• Reducir los defectos. 
 
Las  mejoras  en  estas  áreas  normalmente  representan  grades  ahorros  de  costos  para  los 
negocios,  así  como  oportunidades  para  retener  a  los  clientes,  capturar  nuevos  mercados  y 
construirse una reputación de empresa excelente en productos y servicios. 
   
Aunque  envuelve  el  medir  y  analizar  los  procesos  de  negocio  de una  organización,  Six 
Sigma no es sólo una iniciativa de calidad: es una iniciativa empresarial. Conseguir el objetivo de 
Six  Sigma  requiere  mucho  más  que  mejoras  pequeñas,  incrementales;  requiere  mejoras  muy 
importantes  en  cada  una  de  las  áreas  de  operaciones.  En  términos  estadísticos  <> significa que su proceso o producto operarán prácticamente sin defectos. 
   
Pero el mensaje de Six Sigma va más allá de la estadística. Es un compromiso total de la 
dirección y una filosofía de la excelencia, del enfoque en el cliente, de la mejora de procesos y de 
usar como regla la medida en lugar de las opiniones. Six Sigma trata de cómo hacer que cada área 

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Modelo de Dirección para la Aplicación de Six Sigma  Capítulo II
 
de  la organización  sea  capaz  de  satisfacer  mejor  las  necesidades  cambiantes  de  los  clientes,  los 
mercados y las tecnologías, con beneficios para los empleados, los clientes y los accionistas. 
   
Six  Sigma  no  apareció  de  la  noche  a  la  mañana.  Sus  orígenes  se  remontan  a  los  años 
ochenta, tanto en conceptos de gestión empresarial desarrollados en Estados Unidos y en Japón, como a los esfuerzos de <> de los años 70’s y 80’s. Pero su impacto real se ha visto 
en las olas de cambio y en los resultados positivos que han barrido compañías como GE, Motorola, 
Johnson & Johnson y American Express. 
 
  Hay  tres  características  clave  que  diferencian  Six  Sigma  de  los  antiguos  programas  de 
mejora de la calidad: 
 
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