The goal!

Resumen 36-40
El capítulo comienza con Alex sentado en su oficina esperando a Donovan y a Stacey que aún no llegan para la reunión que tendrán. Alex comienza a preocuparse por si algo habrá surgido algún problema en el piso de producción, pero después de un rato Stacey y Donovan llegan a la reunión. La reunión comienza y todos están en blanco, nadie dice nada hasta que empiezan a hablar de lameta de la división. Ademas empiezan a discutir acerca de los folletos que Hylton Smyth ha estado repartiendo acerca de los proyectos de mejora continua. Donovan molesto pasa al pizarrón blanco y comenta que los folletos están mal, ya que ellos lograron mejorar sin ponerle título a los procesos de mejora que habían realizado. Después de discutir un rato acerca de el porqué de sus proyectoshayan sido exitosos Ralph comenta que habían sido exitosos por las métricas que habían usado. Al principio la métrica más importante para medir el éxito era reducir los costos de operación, sin embargo ellos habían cambiado esta cultura organizacional y habían puesto al throughput como la métrica líder y al final los costos operacionales. Después de un rato de estar callados, Donovan logra descifrarel otro porqué de su éxito, el proceso que habían hecho para lograr el mejoramiento. Escriben en el pizarrón lo que habían hecho y lo clasifican en:
PASO 1. Identificar los cuellos de botella del sistema. (Después de todo, no era demasiado difícil identificar el horno y la NCX-10 como los cuellos de botella de la planta.) PASO 2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella. (Eso fue divertido.Dándose cuenta de que esas máquinas no deben tomar un descanso de almuerzo, etc) PASO 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. (Asegurarse de que todo marcha a la melodía de la limitaciones. Las etiquetas rojas y verdes.) PASO 4. Elevar los cuellos de botella del sistema. (Traer de vuelta el viejo Zmegma, cambiar de nuevo a viejo, menos rutas "efectivas". . . .) PASO 5. Si, en un pasoanterior, un cuello de botella se ha roto Ir volver al paso 1.
Días siguientes Ralph comenta que algo se les esta olvidando a lo que Bob enfurecido responde que a que se refiere. Ralph explica que si el paso 3 está bien se tiene que subordinar todo a las decisiones que se toman en los cuellos de botella. Ralph explica que cuando la naturaleza de un cuello de botella se cambia se espera un cambiomayor en las operaciones que no son cuellos de botella. Se ponen a recordar que habían hecho con las etiquetas rojas y verdes cuando el proceso de ensamble le faltaba material. Y si habían cambiado la forma en que se iba a enviar y usar el material. Priorizarían las de etiqueta roja y después las verdes así sacarían las partes de más importancia primero. Stacey se da cuenta que había cometido unerror debido a que como se priorizan las etiquetas rojas, las etiquetas verdes por naturaleza tardan más en llegar al proceso final. Pero si analizas las cosas no importa si son verdes o rojas, cuando están antes del cuello de botella no importa el color se convierten en el mismo valor de priorización. Stacey comenta que sería mejor eliminar estas etiquetas y trabajar acorde al plan del softwareque Ralph ha creado así no surgirían nuevos cuellos de botella. Otro problema que encontró fue que Stacey ordenaba productos para que el cuello de botella estuviera en constante trabajo y trabajara 100% siempre, sin embargo no todos los productos se iba a utilizar, solamente quería tener un tipo safety stock para las siguientes 6 semanas. Después de estas confesiones Alex le pregunta a Stacey sila capacidad iba aumentar corrigiendo este proceso del cuello de botella, a lo que Stacey le responde que un 20%. Después de esto modifican su pasos para el mejoramiento y queda algo así:
1. IDENTIFICAR restricción (s) del sistema.
2. Decidir como explotar la restricción (s) del sistema.
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
4. Elevar la restricción (s) del sistema.
5....