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INVESTIGACION EN INTERNET
CAPITULO 9

1. Delegación de facultades de decisión (empowerment)

Empleados de todos los niveles de la organización reciben el poder de tomar decisiones sin pedir autorización a sus superiores.


2. Principio escalar

Cuanto más clara sea la línea de autoridad, más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y más efectiva será la comunicaciónorganizacional.






























CAPITULO 9
CASO INTERNACIONAL 9.1
LA ORGANIZACIÓN EUROPEA DE FORD CAMBIA DE ESTRATEGIA

1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la centralización y la descentralización?
Ventajas:
* Se puede satisfacer propiamente a los clientes de cada país, y no hacer producciones en conjunto para todos los países sin sabersi se obtendrá el mismo éxito en todos.
* Cada subsidiaria será responsable e independiente
Ante la oficina matriz.
* Puede la empresa sucursal cumplir con las leyes del país donde está establecida.
Desventajas:
* Descoordinación entre las entidades subsidiarias.

2. ¿Cuál fue el racional del programa Ford 2000?
La introducción de Ford en el mercado automovilístico revoluciono eltransporte y la industria, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo, sistema por el cual desarrollo entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creo mediante la producción en cadena, este sistema lleva la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

3. ¿Por qué cambio Ford de ladescentralización a la centralización y a la recentralización?
La estrategia Ford 2000 no funciono bien como lo demuestra el reporte de desempeño

4. ¿Por qué establecían For una visión de autos de lujo?
Debido a que eran más rentables los vehículos de bajo a medio precio y poder dar una mejor autonomía en el mercado.

5. ¿Cree que Ford estará en el competitivo mercado mundial en el futuro?¿Por qué?
Por la competitividad que vemos hasta el momento es un poco difícil que Ford logre sus metas ya que la línea Japonesa ha abarcado mucho territorio en todo el mundo.

















CASO INTERNACIONAL 9.2
NEMAK: MUY PEQUEÑO EL MUNDO ES
Reingeniería
Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cualesquiera sea sunaturaleza, es posible entonces llegar a una definición.
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la re concepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)Por lo tanto se trata de una re concepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorarlos procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos.

Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
* Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
* Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño,y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
* Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
* Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
* Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
* Procesos posteriores de mejora...