Una estrategia
Páginas: 37 (9159 palabras)
Publicado: 24 de octubre de 2013
17127 interior OK
21/11/02
10:07
Página 8
¿ESTÁ SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?
¿ESTÁ SEGURO DE TENER UNA
E S T R AT E G I A ?
artículo
DONALD C. HAMBRICK
Professor of Democratic Business Enterprise at the Graduate School of Business,
Colombia University.
JAMES W. FREDRICKSON
Professor of Strategic Management and Chevron Oil Centennial Foundation Fellow
in the McCombsSchool of Business at the University of Texas, Austin.
Tras más de treinta años de análisis profundo de la estrategia, consultores y académicos han generado una abundante cantidad de
esquemas para tratar situaciones estratégicas. Aún así, se echa en falta una guía para conocer cuál debería ser el resultado de estos
instrumentos, o en qué consiste realmente una estrategia. La estrategia se haconvertido en un término multifuncional para designar
lo que cada uno quiera señalar. Hoy en día los ejecutivos hablan de su «servicio estratégico», de su «estrategia de marca», de su
«adquisición estratégica», o de cualquier clase de estrategia que pase por sus cabezas en un momento dado. Pero los estrategas
–sean presidentes de compañías afianzadas, directores de departamento, o pequeñosempresarios– deben tener una estrategia; un
concepto integrador y articulador que logrará los objetivos de la empresa. La estrategia a seguir por la empresa está normalmente
dividida en distintas partes. ¿Cuáles son esas partes? Nosotros presentamos un esquema para el diseño de la estrategia,
argumentando que la estrategia tiene cinco elementos y ofreciendo respuestas a cinco preguntas: ámbitos:¿dónde actuaremos?;
vehículos: ¿cómo llegaremos allí?; diferenciadores: ¿cómo ganaremos en el mercado?; fases: ¿cuál será la velocidad y la secuencia de
nuestros movimientos?; lógica económica: ¿cómo obtendremos nuestras ganancias? Nuestro artículo desarrolla e ilustra estas
opciones, centrándose fundamentalmente en lo esencial: que formen un todo unificado.
C
onsidere estas frasesrelativas a estrategia
recogidas de documentos y anuncios
recientes de diferentes empresas:
«Nuestra estrategia es la que ofrece menores costes».
«La estrategia de la empresa es integrar un conjunto de
ganancias regionales».
«Nuestra estrategia es ofrecer al cliente servicios
inigualables».
«Nuestro propósito estratégico es ser siempre los
primeros».
«Nuestra estrategia es pasar de ladefensiva al activismo
industrial».
¿Qué tienen en común estas grandes declaraciones?
Nada, salvo que ninguna de ellas es una estrategia. Sólo
son hilos estratégicos, meros elementos de las
estrategias. Pero no son comparables a la estrategia de
Dell Computer, que se puede sintetizar en vender
directamente a los consumidores, ni a la estrategia de
Aníbal de usar elefantes para cruzar los Alpes.Ese uso
generalizado refleja un síndrome en expansión: la
fragmentación multifuncional de la estrategia.
Transcurridos más de treinta años de análisis agudo de
la estrategia, consultores y académicos han generado
una enorme cantidad de esquemas para tratar
situaciones estratégicas.Tenemos cinco fuerzas de
análisis, además de ámbitos básicos, hipercompetencia,
el enfoque basado en recursosde la empresa, cadenas
de valores, y una gran variedad de instrumentos
analíticos útiles, algunos de ellos sumamente potentes1.
Copyright 2001 by the Academy of Management. All rights reserved. No part of this work may be reproduced in any manner without written permission from
the Academy of Management. For permission contact the Copyright Clearance Center www.copyright.com
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R E V IS T A D E E M P R E S A N0 2 • Octubre 2002 • Diciembre 2002
www.revistadeempresa.com
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Página 9
¿ESTÁ SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?
Aún así, se echa de menos una guía para conocer cuál
debería ser el resultado de estos instrumentos, o en qué
consiste realmente una estrategia. En efecto, el uso de
instrumentos estratégicos específicos...
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¿ESTÁ SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?
¿ESTÁ SEGURO DE TENER UNA
E S T R AT E G I A ?
artículo
DONALD C. HAMBRICK
Professor of Democratic Business Enterprise at the Graduate School of Business,
Colombia University.
JAMES W. FREDRICKSON
Professor of Strategic Management and Chevron Oil Centennial Foundation Fellow
in the McCombsSchool of Business at the University of Texas, Austin.
Tras más de treinta años de análisis profundo de la estrategia, consultores y académicos han generado una abundante cantidad de
esquemas para tratar situaciones estratégicas. Aún así, se echa en falta una guía para conocer cuál debería ser el resultado de estos
instrumentos, o en qué consiste realmente una estrategia. La estrategia se haconvertido en un término multifuncional para designar
lo que cada uno quiera señalar. Hoy en día los ejecutivos hablan de su «servicio estratégico», de su «estrategia de marca», de su
«adquisición estratégica», o de cualquier clase de estrategia que pase por sus cabezas en un momento dado. Pero los estrategas
–sean presidentes de compañías afianzadas, directores de departamento, o pequeñosempresarios– deben tener una estrategia; un
concepto integrador y articulador que logrará los objetivos de la empresa. La estrategia a seguir por la empresa está normalmente
dividida en distintas partes. ¿Cuáles son esas partes? Nosotros presentamos un esquema para el diseño de la estrategia,
argumentando que la estrategia tiene cinco elementos y ofreciendo respuestas a cinco preguntas: ámbitos:¿dónde actuaremos?;
vehículos: ¿cómo llegaremos allí?; diferenciadores: ¿cómo ganaremos en el mercado?; fases: ¿cuál será la velocidad y la secuencia de
nuestros movimientos?; lógica económica: ¿cómo obtendremos nuestras ganancias? Nuestro artículo desarrolla e ilustra estas
opciones, centrándose fundamentalmente en lo esencial: que formen un todo unificado.
C
onsidere estas frasesrelativas a estrategia
recogidas de documentos y anuncios
recientes de diferentes empresas:
«Nuestra estrategia es la que ofrece menores costes».
«La estrategia de la empresa es integrar un conjunto de
ganancias regionales».
«Nuestra estrategia es ofrecer al cliente servicios
inigualables».
«Nuestro propósito estratégico es ser siempre los
primeros».
«Nuestra estrategia es pasar de ladefensiva al activismo
industrial».
¿Qué tienen en común estas grandes declaraciones?
Nada, salvo que ninguna de ellas es una estrategia. Sólo
son hilos estratégicos, meros elementos de las
estrategias. Pero no son comparables a la estrategia de
Dell Computer, que se puede sintetizar en vender
directamente a los consumidores, ni a la estrategia de
Aníbal de usar elefantes para cruzar los Alpes.Ese uso
generalizado refleja un síndrome en expansión: la
fragmentación multifuncional de la estrategia.
Transcurridos más de treinta años de análisis agudo de
la estrategia, consultores y académicos han generado
una enorme cantidad de esquemas para tratar
situaciones estratégicas.Tenemos cinco fuerzas de
análisis, además de ámbitos básicos, hipercompetencia,
el enfoque basado en recursosde la empresa, cadenas
de valores, y una gran variedad de instrumentos
analíticos útiles, algunos de ellos sumamente potentes1.
Copyright 2001 by the Academy of Management. All rights reserved. No part of this work may be reproduced in any manner without written permission from
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¿ESTÁ SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?
Aún así, se echa de menos una guía para conocer cuál
debería ser el resultado de estos instrumentos, o en qué
consiste realmente una estrategia. En efecto, el uso de
instrumentos estratégicos específicos...
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