Utilice Un Cuadro De Mando Integral Balanced Scorecard Para Aplicar Una Estrategia”
Páginas: 5 (1092 palabras)
Publicado: 28 de febrero de 2013
Por el Dr. John Lingle y la Dra. Nancy Nygreen
Balanced Scorecard es una estrategia propuesta por Robert Kaplan y David Norton de la Harvard Business School (Harvard Business Review, enero-febrero 1992
Un Balanced Scorecard necesita un conjunto de medidas y criterios que son cuidadosamente balanceadas con el fin de conseguir una verdadera alineación de la organización de acuerdo a suestrategia.
La analogía con la cabina de un avión, donde el piloto es el líder quien dirige la estrategia para cumplir con los objetivos del plan de vuelo es similar con la organización, pero tal como nos dice el artículo se tiene que apoyar de varios indicadores los cuales le ayudaran a tomar decisiones en el caso de que existan elementos externos que hagan que el sistema se descontrole losmismos que le ayudaran a corregir estos eventos y retomar el control.
Cinco factores de la analogía avión son importantes para entender la potencia de un sistema de medición estratégico mediante el equilibrado enfoque del scorecard:
1. Liderazgo el líder debe saber la estrategia además definir un idioma de medición.
2. La estrategia lleva el plan de medición, la vinculación de todas las medidasla estrategia crea una alineación de todo el sistema para concretar el objetivo.
3. En tercer lugar, todo el mundo entiende que un ajuste a un indicador puede tener un impacto en los otros indicadores.
4. Las medidas que se utilizan para la toma de decisiones con acciones concretas.
5. Si el progreso hacia la meta se está quedando, el líder principal puede comprobar dos posibles razones: Laestrategia no fue seguido con precisión; los cambios ambientales en la estrategia son obsoletos.
El líder del equipo se desarrolla un mapa estratégico
El liderazgo principal debe entender y estar de acuerdo con el concepto de una medición gestionada de la organización, la alta dirección debe articular la estrategia y las hipótesis acerca de los factores clave para el éxito de esaestrategia.
Los factores clave de éxito incluyen áreas de la organización donde se deben implementar las estrategias, un mapa de estrategia bueno no debe más de 15 a 20 elementos no pueden ser datos ricos pero pobres en información, un mapa estratégico con un plan estratégico toma en desarrollarse de dos a tres días completos.
Un mapa estratégico es único para cada empresa ya que cada uno refleja lacondición de la organización además identifica las áreas que deben ser medidas y rastreadas.
Definir medidas y fijar objetivos
Formar un equipo de medición para traducir el mapa en medidas concretas, debe completar cinco actividades:
1. Obtener más información sobre el proceso, por ejemplo:
¿Por qué el líder de equipo está siempre interesado en el margen bruto de los nuevos productos enlugar de las ventas totales? ¿Por qué se preocupan más por la cuota de mercado que por el segmento de los clientes nuevos? ¿Qué son las relaciones de causa y efecto?
2. Evaluar los supuestos en el mapa estratégico.
¿Hay conocimiento en los niveles más bajos de la organización que refutan alguno de los supuestos o quieran añadir nuevos elementos? Resuelva los desacuerdos entre la altadirección y el equipo de medición antes de seguir adelante, Ambos grupos deben estar plenamente comprometidos con los supuestos estratégicos y hablar de ellos de una manera similar.
3. Identificar las métricas que se utilizan para seguimiento de cada elemento del mapa de estrategia.
4. Recomendaciones sobre el rendimiento objetivos y determinar las áreas
5. Que los junior revisen el liderazgo delequipo senior y aprobar este conjunto equilibrado de indicadores y objetivos.
Cascade mide a través de la organización
La organización comienza a educar empleados en el mapa estratégico y el enfoque equilibrado del scorecard. Evaluar a los empleados de cada grupo o departamento de la organización valida el mapa estratégico. Evaluar continuamente prueba las hipótesis supuestos en todos...
Balanced Scorecard es una estrategia propuesta por Robert Kaplan y David Norton de la Harvard Business School (Harvard Business Review, enero-febrero 1992
Un Balanced Scorecard necesita un conjunto de medidas y criterios que son cuidadosamente balanceadas con el fin de conseguir una verdadera alineación de la organización de acuerdo a suestrategia.
La analogía con la cabina de un avión, donde el piloto es el líder quien dirige la estrategia para cumplir con los objetivos del plan de vuelo es similar con la organización, pero tal como nos dice el artículo se tiene que apoyar de varios indicadores los cuales le ayudaran a tomar decisiones en el caso de que existan elementos externos que hagan que el sistema se descontrole losmismos que le ayudaran a corregir estos eventos y retomar el control.
Cinco factores de la analogía avión son importantes para entender la potencia de un sistema de medición estratégico mediante el equilibrado enfoque del scorecard:
1. Liderazgo el líder debe saber la estrategia además definir un idioma de medición.
2. La estrategia lleva el plan de medición, la vinculación de todas las medidasla estrategia crea una alineación de todo el sistema para concretar el objetivo.
3. En tercer lugar, todo el mundo entiende que un ajuste a un indicador puede tener un impacto en los otros indicadores.
4. Las medidas que se utilizan para la toma de decisiones con acciones concretas.
5. Si el progreso hacia la meta se está quedando, el líder principal puede comprobar dos posibles razones: Laestrategia no fue seguido con precisión; los cambios ambientales en la estrategia son obsoletos.
El líder del equipo se desarrolla un mapa estratégico
El liderazgo principal debe entender y estar de acuerdo con el concepto de una medición gestionada de la organización, la alta dirección debe articular la estrategia y las hipótesis acerca de los factores clave para el éxito de esaestrategia.
Los factores clave de éxito incluyen áreas de la organización donde se deben implementar las estrategias, un mapa de estrategia bueno no debe más de 15 a 20 elementos no pueden ser datos ricos pero pobres en información, un mapa estratégico con un plan estratégico toma en desarrollarse de dos a tres días completos.
Un mapa estratégico es único para cada empresa ya que cada uno refleja lacondición de la organización además identifica las áreas que deben ser medidas y rastreadas.
Definir medidas y fijar objetivos
Formar un equipo de medición para traducir el mapa en medidas concretas, debe completar cinco actividades:
1. Obtener más información sobre el proceso, por ejemplo:
¿Por qué el líder de equipo está siempre interesado en el margen bruto de los nuevos productos enlugar de las ventas totales? ¿Por qué se preocupan más por la cuota de mercado que por el segmento de los clientes nuevos? ¿Qué son las relaciones de causa y efecto?
2. Evaluar los supuestos en el mapa estratégico.
¿Hay conocimiento en los niveles más bajos de la organización que refutan alguno de los supuestos o quieran añadir nuevos elementos? Resuelva los desacuerdos entre la altadirección y el equipo de medición antes de seguir adelante, Ambos grupos deben estar plenamente comprometidos con los supuestos estratégicos y hablar de ellos de una manera similar.
3. Identificar las métricas que se utilizan para seguimiento de cada elemento del mapa de estrategia.
4. Recomendaciones sobre el rendimiento objetivos y determinar las áreas
5. Que los junior revisen el liderazgo delequipo senior y aprobar este conjunto equilibrado de indicadores y objetivos.
Cascade mide a través de la organización
La organización comienza a educar empleados en el mapa estratégico y el enfoque equilibrado del scorecard. Evaluar a los empleados de cada grupo o departamento de la organización valida el mapa estratégico. Evaluar continuamente prueba las hipótesis supuestos en todos...
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