BSC 3

Revista de Contabilidad y Dirección
Vol. 3, año 2006, pp 13-38

Creando conocimiento
en las organizaciones con
el Cuadro de Mando Integral
y el Tablero de Control1
ALBERTO M. BALLVÉ
EDDE (Escuela de Dirección de Empresas), Buenos Aires

Resumen
Este trabajo expone la utilidad del Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard) y del Tablero de Control y también analiza sus
diferencias. Se trata deherramientas que pueden ser de gran ayuda
para el diagnóstico de la marcha de la organización y para alinear a
los colaboradores en relación con la estrategia.

Palabras clave
Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, Tablero de
Control.

1. Introducción
La gestión a través de mediciones de desempeño ha constituido, históricamente, una ayuda importante para que los gerentes puedan: 1)diagnosticar una situación y conocer más sobre ella, y 2) alinear a la or-

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Alberto M. Ballvé

ganización. En la década de 1950, un proyecto de medición realizado
por General Electric cuestionó la utilización exclusiva de indicadores financiero, ampliando los parámetros de medición a otros indicadores
para obtener un diagnóstico de todas las áreas clave de la organización.
En las décadas de 1960y 1970, la Dirección por Objetivos se convirtió
en una herramienta de gestión muy utilizada para alinear las acciones gerenciales con los objetivos de la organización.
Durante la década de 1980, las empresas comenzaron a aplicar nuevas herramientas de medición de desempeño, tales como el EVA, que
apunta a maximizar los retornos financieros, y la metodología de benchmarking, que sirve para realizardiagnósticos comparativos. Sin embargo, la batalla entre el enfoque financiero de corto plazo y la perspectiva
no financiera de largo plazo aún continúa.
Al igual que otras herramientas, los sistemas de medición se han
creado y diseñado con un propósito específico. El Cuadro de Mando Integral (en inglés, Balanced Scorecard o BSC) se introdujo por primera
vez en 1992, en un artículo escrito porRobert S. Kaplan y David P. Norton.2 Desde entonces, muchas compañías del mundo entero lo han implementado, ya que lo consideran una herramienta de gestión útil, que
les permite definir sus propios modelos o mapas de negocios con una
visión amplia de la organización, facilitando la comunicación e implementación de la estrategia.
Kaplan y Norton explicaron: «La metáfora corresponde a un simulador devuelo, no a un tablero de instrumentos. Al igual que un simular
de vuelo, el Balanced Scorecard debe incorporar un conjunto complejo de relaciones causales entre diversas variables críticas, que incluyen
avances, demoras y círculos de retroalimentación, que describen la trayectoria –el plan de vuelo– de la estrategia».
El Tablero de Control es otra herramienta de la familia de sistemas
demedición, que apunta a visualizar la información útil para diagnosticar la situación utilizando modernas herramientas informáticas. En la
metáfora de Kaplan y Norton, podríamos decir que se trata del «tablero
de instrumentos». Esta herramienta de gestión ayuda a desarrollar dos
actividades que Robert Eccles define como fundamentales para el éxito
futuro de las compañías: el desarrollo de una arquitecturade la información y la implementación de la tecnología necesaria para sustentar esta
arquitectura.
Hay diferencias clave entre el BSC y el Tablero de Control, que deben tenerse en cuenta a fin de determinar el mejor sistema para cada em-

Creando conocimiento en las organizaciones con el CMI y el TdeC

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presa. Existiendo en el mundo académico y empresarial cierta confusión en torno a ambas, porlo cual muchas compañías invierten en implementarlas sin saber exactamente para qué es cada una de ellas y para
qué sirven. Uno de los propósitos de este trabajo consiste en explicar éstas y otras diferencias. De los objetivos de los sistemas de mediciones
de performance presentados en el párrafo introductorio, debemos decir
que el Tablero de Control está orientado fundamentalmente al...