Cadena de valor

DIAGNÓSTICO INTERNO

Patricia Jaramillo López

El proceso de diagnóstico interno o análisis interno busca identificar la coherencia del direccionamiento y el funcionamiento de la empresa con los retos que se han identificado en el análisis externo así como la relación entre sus subsistemas componentes, entre los recursos aplicados y los fines buscados y entre los procesos que se llevan acabo en ella y sus resultados.

De esta manera, permite establecer e incluso medir su capacidad de respuesta a los retos, identificando el estado de sus recursos y capacidades, así como los recursos, capacidades y competencias centrales que deban desarrollarse para lograr una mejor posición competitiva y fortalecer las posibilidades de sostenibilidad y competitividad.

Las variables de tipointerno se refieren a la situación de la empresa a partir de su direccionamiento estratégico, en relación con la forma como se presenta su cadena de valor, la utilización de recursos materiales, tecnológicos, humanos y financieros, el grado de conocimientos técnicos, organización, métodos de control y sistema de gestión, con el fin de evaluar su capacidad de respuesta a los retos que le plantea elentorno, sus niveles de productividad y competitividad y, por consiguiente, sus posibilidades de sostenibilidad, supervivencia, crecimiento y desarrollo.

El diagnóstico interno puede orientarse por funciones o por procesos, pero fuera cual fuese su orientación ha de partir de la comprensión sistémica de la organización. Por ello, ha de superar la mera enumeración y descripción de problemas ycomprenderlos, porque frecuentemente los hechos identificados en un primer momento como problemas solamente son síntomas de la presencia de situaciones problemícas. Por ejemplo, la caída de ventas de una empresa en un momento cualquiera del tiempo no es un problema, solo es una manifestación de que algo está pasando con el producto, con el precio, con los deseos y gustos del mercado o con lasestrategias de la competencia, entre otros factores. No comprender la problemática de la empresa y quedarse meramente en describirla o enumerarla en listados de conformidades y no conformidades puede llevar a tomar decisiones que apunten a superar los síntomas, pero cuando ello se hace, si bien es posible que el problema se atenúe en el corto plazo, es seguro que volverá a presentarse en el medianoo largo plazo porque no se ha modificado o eliminado la situación que realmente lo produjo.

De la comprensión es necesario pasar a la explicación, etapa que implica la identificación de las causas, las interrelaciones y las implicaciones de las situaciones problemáticas detectadas, es decir, asumirlas con un criterio holístico que nos permite entender que en la empresa, como en cualquier otrosistema nada es aislado, todos los componentes y sus manifestaciones son interrelacionados y conservan una total interdependencia entre sí, y que por tanto lo que afecta al todo afecta paralelamente las partes y lo que afecta a una parte repercute también sobre el todo. Así mismo debe tenerse en cuenta que lo que causa un problema puede no estar cercano en el tiempo, puede constituir un bucle derealimentación.

Estas etapas deben realizarse antes de pasar a la acción. Tomar decisiones a partir de la detección de los problemas, sin haberlos comprendido y explicado puede tener resultados contraproducentes, pues no solo puede estarse actuando sobre síntomas dejando de lado las causas; también es posible que al no haber comprendido las interrelaciones entre los problemas, puedandesencadenarse efectos muy negativos que, al no haber sido visualizados ni previstos, pueden dar al traste con los esfuerzos de mejoramiento organizacional al afectar áreas y procesos que inicialmente marchaban muy bien.

También puede efectuarse a distintos niveles: exploración para la detección de problemas, búsqueda de soluciones parciales y análisis estratégico.

La detección de problemas...