Caso Borealis Spanish Version

103-S07
9 DE MAYO DE 2002

BJORN JORGENSEN
ROBERT S. KAPLAN

Borealis
En Borealis surge un nuevo sistema de gestión, que abandona el presupuesto tradicional por otras
herramientas, tales como: indicadores clave de desempeño, informes sobre tendencias y proyecciones financieras
periódicamente actualizadas.
- Borealis, Informe Anual, 1996
Borealis, con sede en Copenhagen, Dinamarca, se formó en1994 como resultado de la fusión de
las divisiones petroquímicas de dos compañías petroleras escandinavas: Statoil de Noruega y Neste
Oy de Finlandia. La empresa, cuyo nombre significa “de origen septentrional”1, producía, en forma
integral, dos poliolefinas: polietileno (PE) y polipropileno (PP), utilizadas comúnmente para fabricar
plásticos. Borealis contaba con plantas en Austria, Bélgica,Finlandia, Francia, Alemania, Noruega,
Portugal y Suecia. Con una capacidad de producción para comercialización de 3.340 kilotoneladas
anuales, era el mayor fabricante de poliolefinas en Europa y el cuarto a nivel mundial (ver Anexo 1).
Borealis había elegido Dinamarca como su sede central después de la fusión, por tres razones.
Primero, ese país era considerado “territorio neutral” entre Noruega yFinlandia. Segundo,
Dinamarca no imponía gravámenes sobre los impuestos repatriados desde las subsidiarias
consolidadas a la casa matriz. Tercero, los empleados extranjeros que trabajaban en Dinamarca
pagaban menos impuestos a los ingresos (25% contra el usual de alrededor del 60%) durante los
primeros tres años; beneficio que era captado por la compañía y no por los empleados
internacionales, queconservaban un sueldo neto.
La nueva compañía estableció cuatro valores centrales que guiarían su futuro:
•

Crear una compañía nueva, diferente y mejor

•

Ser una corporación responsable ante la sociedad

•

Incrementar el valor para nuestros accionistas y clientes

•

Tener un entorno laboral abierto

1 La mayoría en el Hemisferio Norte estaba familiarizada con el término, por la aurora boreal enel período estival, Aurora
Borealis.
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El caso de LACC 103-S07 es la versión en español del caso de HBS número 9-102-048. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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Borealis

A pesar de la imagen perjudicial para el medio ambiente de la industria de losplásticos, Borealis
quería ser una corporación responsable ante la sociedad en todos los países en los que operara. Fijó
una política sobre Salud, Seguridad y Medio Ambiente (SSMA) en mayo de 1994, y durante 1995,
dictó una serie de requerimientos mínimos corporativos relacionados con este tema. Borealis
realizaba el seguimiento de su impacto en el medio ambiente, establecía auditorías yproporcionaba
informes voluntarios individuales sobre SSMA. Dentro de la Comunidad Europea, la regulación de la
producción y el tratamiento de los desechos plásticos estaban en constante evolución. Los estándares
variaban en cada país y la implementación de la legislación de la Comunidad Europea se efectuaba a
distinto ritmo en los diferentes países. Algunos habían instituido un impuesto a losproductores.
Borealis también estaba comprometida a mantener un buen entorno laboral. A partir de enero de
1994, creó el Consejo de Cooperación Corporativa, un ámbito de trabajo europeo para la discusión
entre directivos y delegados del personal, que contribuía a una toma de decisión con mayor
información y una mejor aceptación de las resoluciones.
En 1998, Neste vendió su 50% de participación en Borealis,...