caso hp

Caso hp
INTRODUCCIÓN
Brent Cartier, Gerente de Proyectos Especiales en el Departamento de Hewlett-Packard División Vancouver (HP) de la Compañía de Materiales, apagó otra milla. Había sido una semana muy larga y parecía que iba a ser un fin de semana largo, así, sobre la base de la preparación que había que hacer para la reunión del lunes con la Dirección del Grupo en los niveles deinventario en todo el mundo para la línea de productos de impresora DeskJet. Incluso cuando él estaba ocupado, él siempre se tomó el tiempo para el paseo en bicicleta de siete millas en el trabajo-que ayudó a reducir el estrés en momentos como este ... La impresora DeskJet se introdujo en 1988 y se había convertido en uno de los productos más exitosos de HP (Anexo 1) . Las ventas habían crecido de maneraconstante, alcanzando un nivel de más de 600.000 unidades en 1990 ($ 400 millones). Desafortunadamente, el crecimiento inventario había seguido de cerca el crecimiento de las ventas. Ya, los centros de distribución de HP se han cubierto con paletas de la impresora DeskJet. Peor aún, la organización en Europa estaba afirmando que los niveles de inventario no necesitaban ser levantado aún más paramantener la disponibilidad de producto satisfactorio. Cada trimestre, los representantes de la producción, los materiales y las organizaciones de distribución en Europa, Asia Pacífico y América del Norte se reunieron para discutir el "I-palabra", como se refieren a él, pero sus objetivos en conflicto les impidió llegar a un consenso sobre los temas. Cada organización tenía un enfoque diferente alproblema. La producción no había querido participar, alegando que era "sólo una cuestión de materiales", pero había tomado el tiempo de despotricar sobre la continua proliferación de modelos y opciones. La organización de la distribución debería tener que rastrear y almacenar almacenes de inventario, sólo porque la División de Vancouver no pudo edificar los productos adecuados en las cantidadesadecuadas. Incluso la organización de la distribución europea había ido tan lejos como para sugerir que cobran el costo del espacio de almacenamiento adicional que arrendaban volver a División Vancouver directamente, en lugar de reparto entre todos los productos que se entregan. Por último, el jefe de Brent, David Arkadia, el Gerente de Materiales de la División de Vancouver, había resumido laperspectiva de la Dirección del Grupo en la última reunión, cuando dijo: "La palabra viene abajo de la empresa: No podemos dirigir nuestro negocio con este nivel de activos improductivos. Sólo vamos a tener que satisfacer las necesidades del cliente con menos inventario. "Como Brent vio, había dos cuestiones principales. La primera cuestión era encontrar la mejor manera de satisfacer lasnecesidades del cliente en cuanto a la disponibilidad del producto y reducir al mínimo el inventario. El segundo y más pegajoso tema involucrado cómo conseguir un acuerdo entre las distintas partes que contaban con el nivel adecuado de inventario. Tenían que desarrollar un método coherente para la creación e implementación de metas de inventario y conseguir que todos a firmar en él y usarlo. No iba a serfácil. La situación era especialmente urgente en Europa. Su mente todavía estaba llena de la imagen enviada por fax que había recibido el día anterior, que muestra la caída en los niveles de disponibilidad de producto para algunas versiones del producto en el Centro de Distribución Europeo (DC), pero estaba seguro de que montones y montones de DeskJets tiene sido enviado a Europa en los últimosmeses. Su correo de voz se había llenado de mensajes airados de las oficinas de ventas, y sin embargo, la DC europea fue diciendo Vancouver que habían quedado sin espacio para almacenar productos de Vancouver. Brent estacionó su bicicleta y se dirigió a las duchas de la empresa. Su ducha de la mañana era otro ritual-este fue el momento en que tuvo que revisar sus planes para el día y jugar a...