Caso Ibm

EL CASO IBM

PRESENTADO POR
J. A. GONZALEZ MERCADO

Caso IBM Restructuración de la fuerza de ventas

I-ANTECEDENTES.
A principios de 1993, al momento que deberían esperarse las ganancias de la compañía IBM se declaran pérdidas por 4,960 millones de dólares, cuando el período inmediato anterior las utilidades resultaron ser de 5,900 millones de dólares. La gran pregunta para la MesaDirectiva de la compañía, al igual que el resto del mundo se preguntaron que estaba ocurriendo, el asunto era tan grave que del año 1990 las ventas habían sido de 69,000 millones de dólares, al cierre del año 1992 bajaron a 64,500 millones de dólares. Para la Directiva había llegado el momento de actuar rápida y drásticamente.
En abril de 1993 decidieron contratar a Louis V. Gerstner Jr., una antiguoconsultor de McKinsey Company y CEO de la firma R.J. Reynolds, para desempeñar el cargo de director y funcionario ejecutivo en jefe de IBM e intentar regresar a la compañía al lugar que ocupaba.
En julio de 1993, apenas tres meses después de haberse instalado en su nuevo puesto, Gerstner anunció su primera decisión estratégica importante. Gerstner declaró que la fuerza de ventas de IBM era unafuente clave de los problemas de la compañía.
Para el resto del mundo, la tremenda fuerza de ventas era demasiado grande y además poco manejable. Es importante considerar que estamos hablando de alrededor de 40,000 personas, siendo además el total de empleados en 1992 de 344,000 y que se redujeron en dos años a 256,000, en otras palabras, la fuerza de ventas era del 11 y pasó al 15% al noreducirse. Esto significa que para una empresa del ramo, es una gran fuerza de ventas en su cantidad, pero además en su preparación.
En un memorándum interno a sus 13 gerentes de mas alto nivel, Gerstner concluyó: “Es evidente que nuestra actual organización de Marketing no siempre funciona bien, es decir, no siempre nos permite servir a nuestros clientes de la forma mas eficiente y eficaz.” Sinembargo, señaló: “No quiero realizar una reorganización importante de IBM todavía”. El argumento de Gerstner era que una reforma radical implicaría riesgos inaceptables para la lealtad de los clientes.
A principios de 1994, en su introducción al 1993 IBM Annual Report, Gerstner escribió que los problemas de IBM eran el resultado de que la compañía no había podido seguir el rápido ritmo de los cambios dela industria. También argumentó que IBM había sido demasiado burocrática y había estado demasiado embebida en su propia visión del mundo. Sugirió que la compañía había tardado demasiado en llevar productos nuevos al mercado.
Ellos aseguraban que la compañía había dejado de escuchar a sus clientes. IBM quería vender al menudeo computadoras con ordenador central (mainframes) a clientes que queríansistemas intermedios y computadoras personales. La compañía promovía productos cuando lo que los clientes buscaban eran soluciones.
Un ex- vendedor señaló: “Estábamos tan bien capacitados que podíamos vender cualquier cosa, buena o mala. Así, presionados por las cuotas, vendíamos sistemas que nuestros clientes no necesitaban, no querían y no podían pagar.”
Por otro lado, IBM había diseñado sussistema de compensación por ventas a modo de recompensar la venta de sistemas con ordenador central. Otro ex –vendedor hacía la siguiente observación: “Uno podiá vender una PC y recibir una palmadita en la espalda. Uno podía vender un sistema intermedio y recibir muchos dólares. Pero cuando uno vendía un sistema con ordenador central, podía caminar sobre el agua, era un héroe.”
Otra de lascaracterísticas de la fuerza de ventas era que los vendedores insistían a menudo en que los clientes compraran todos los productos a IBM, y se indignaban cuando un cliente usaba otro proveedor. Además, muchos vendedores eran inflexibles: efectuaban presentaciones “unitalla” y empleaban programas de Marketing “enlatados”. Un cliente comentó: “ Nunca adaptaban sus programas a lo que uno necesitaba como...