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For the exclusive use of A. Castrillon, 2015.

Estrategias para combatir
a rivales de bajo costo
por Nirmalya Kumar

Diciembre 2006
Reimpresión r0612f-e
This document is authorized for use only by Adriana Castrillon in 2015.

For the exclusive use of A. Castrillon, 2015.
Las empresas tienen sólo tres opciones: atacar, coexistir con
dificultad o convertirse también en jugadores de bajo costo.Ninguna de ellas es fácil, pero el marco correcto puede
ayudarle a aprender qué estrategia tiene más posibilidades
de funcionar.

Estrategias para combatir
a rivales de bajo costo
por Nirmalya Kumar

E

s más fácil luchar contra un enemigo conocido que
contra uno desconocido. Ante los fuertes vientos
de competencia que azotan a las industrias, las
empresas deben invertir grandes cantidades dedinero,
personas y tiempo para combatir a sus archirivales. Les
resulta difícil y desafiante, pero curiosamente tranquilizador, enfrentarse a oponentes conocidos, cuyas ambiciones,
estrategias, debilidades e incluso fortalezas se asemejan a
las suyas. Los CEO pueden comparar fácilmente sus planes de juego y su poderío con los de sus “dobles”, monitoreando el precio de las acciones minuto a minuto si lodesean. Así, Coca-Cola se bate a duelo con Pepsi, Sony con
Philips y Matsushita, Avis con Hertz, Procter & Gamble
con Unilever, Caterpillar con Komatsu, Amazon con eBay,
y así sucesivamente.
Sin embargo, esta obsesión con los rivales tradicionales
ha impedido a las empresas ver la amenaza de competido-

res disruptivos de bajo costo. En todo el mundo, especialmente en Europa y Norteamérica, lasorganizaciones que
poseen tecnologías y modelos de negocios distintos de los
líderes del mercado están proliferando. Estas empresas
ofrecen productos y servicios a precios mucho más bajos
que los cobrados por las compañías establecidas, a menudo aprovechando los efectos de la desregulación, la globalización y la innovación tecnológica. A principios de los
años 90, los pioneros de los precios bajos,tales como Costco Wholesale, Southwest Airlines, Dell y Wal-Mart, devoraron el sustento de varios actores establecidos. Hoy, una
segunda ola está llegando a ambos lados del Atlántico: los
supermercados Aldi de Alemania, los hospitales oftalmológicos Aravind de India, la empresa Direct Line Insurance
de Gran Bretaña, la corredora de bolsa en línea E*Trade,
la empresa de equipos de telecomunicacionesHuawei de
China, el fabricante de muebles IKEA de Suecia, la aerolí-

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E s t rat e g i a s p a ra co m b at i r a r i va l e s d e b a j o co s t o

neaRyanair de Irlanda, la compañía Teva Pharmaceuticals
de Israel y la firma de gestión de activos Vanguard Group
de EE.UU. Éstos y otros competidores están cambiando la
naturaleza de la competencia tal como la conocieron los
ejecutivos en el siglo 20.
¿Qué deberían hacer los líderes? No soy el primer
académico (y tampoco seré el último) que plantea esta
pregunta. Varios expertos en estrategia, encabezadosen
Harvard Business School por Michael Porter mediante su
trabajo sobre estrategia competitiva y por Clayton Christensen a través de su investigación sobre innovaciones
disruptivas, y en Tuck School of Business por Richard
D’Aveni con sus escritos sobre hipercompetencia, han
descrito las estrategias que pueden seguir las empresas
para combatir a rivales de bajo costo. Pero este cuerpo de
trabajono hace que el fenómeno sea menos interesante,
ni que la amenaza sea menos formidable. A pesar de los
litros de tinta que los académicos han gastado en el tema,
la mayoría de las empresas se comporta como si los competidores de bajo costo no fueran distintos de los rivales
tradicionales, o como si no importaran.
En los últimos cinco años, he estudiado alrededor de
50 empresas establecidas y 25...