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La construcción de una marca con aroma de comida casera: Cómo Panera encontró el éxito en medio de la crisis
En cualquier Panera del país que se entre, ya sea en Portland, Oregón, o en Portland, Maine; St. Louis, en Missouri, o St. Augustine, en Florida, el escenario es siempre el mismo: un amplio espacio con iluminación elegante, paredes de un rojo y amarillo vivos, sillas acolchadasconfortables y, en algunos locales, chimenea de gas. El olor a pan caliente invade el ambiente. En el menú, bocadillos generosos a US$ 7 hechos con pan artesanal, además de sopas, ensaladas y varios tipos de productos horneados. Las comidas se sirven acompañadas de cubiertos de verdad, y no de plástico, y los clientes se acomodan en elegantes sillas de madera, en vez de formica.
Es posible que nunca hayavisto un local de comida rápida así. Hoy, Panera atrae tanto al cliente común como a los inversores de Wall Street. La empresa, con unos 1.420 locales y un valor de mercado de unos US$ 3.000 millones, es una de las cadenas de mayor crecimiento en EEUU. Durante el periodo más negro de la recesión, cuando la mayor parte de las empresas reducían su negocio, la gerencia de Panera invirtió en su líneade productos y aumentó el número de tiendas. La estrategia salió bien: en 2009, la empresa obtuvo unos ingresos de US$ 1.400 millones, frente a US$ 640 millones en 2005.
El secreto del éxito de Panera es simple: la cadena ha adoptado una estrategia de nicho, especializándose en comida rápida saludable, sabrosa y a precio accesible, observa Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton. En unaépoca en que dos tercios de los adultos de EEUU son obesos y muchos americanos prestan más atención a lo que comen, Panera ofrece una alternativa saludable a los locales que sirven hamburguesas grasientas y burritos. Es importante señalar también, dice Hrebiniak, que Panera proporciona una experiencia atractiva para el cliente.
"La cadena se ha convertido en un símbolo de ambiente acogedor",añade. "En los anuncios, se presenta como un lugar hospitalario y amistoso. La idea es que las personas lleven a los amigos y la familia. Panera quiere que vaya al local a almorzar con un viejo amigo [...] Cuando las cosas se ponen difíciles, las personas vuelven a lo básico. No hay presupuesto para comer fuera de casa, en lugares que cobran US$ 250, pero en Panera se puede ir con un amigo y saborearun tazón sabroso de sopa en un ambiente que huele a pan caliente".
Sin embargo, a medida que la economía se recupere, la empresa tendrá que enfrentarse a desafíos. La administración de Panera debe vigilar de cerca lo que pasa en el mercado, observando atentamente si las necesidades y las demandas del cliente están cambiando, adaptando sus productos a ellas. Es preciso también que la empresa creebarreras sólidas a la entrada de la competencia, de modo que el cliente perciba el valor de su experiencia. "Esa es una tarea difícil y desafiante", dice Hrebiniak.
"Combustible para el cuerpo humano"
Al principio, Panera se llamaba St. Louis Bread Co., una cadena modesta que controlaba 19 cafés/panaderías artesanales en ciudades de Missouri. En 1993, Ron Shaich, que por aquella época era jefede una cadena con un perfil parecido, Au Bon Pain, compró St. Louis Bread por US$ 23 millones y la rebautizó como Panera que, en latín, significa "hora del pan". En 1999, Shaich vendió Au Bon Pain para concentrarse en Panera. "En el fondo, lo que estoy intentando hacer desde hace 30 años es ofrecer a las personas comida de verdad en un ambiente en que ellas se sientan bien", dijo en una entrevistaconcedida a Knowledge@Wharton.
Para Shaich, que dejó la dirección ejecutiva de la empresa, pero continúa en la presidencia, el crecimiento de Panera se debe a una fuerte tendencia capitaneada por el rechazo del consumidor a las comidas tradicionales. "Después de la Segunda Guerra Mundial, McDonald's y Burger King tuvieron un papel especial, pero alrededor de 1993-1994, se habían transformado...