Administracion

Introducción.

Es necesario el estudio, análisis y exposición de las teorías, antecedentes, corrientes e investigaciones que definen o caracterizan el amplio espectro con que la ciencia de la dirección enfatiza la necesidad que tienen las organizaciones de disponer de un sistema de dirección, cuya tecnología gerencial permita su permanencia y desarrollo en correspondencia con los profundos ycontinuos cambios que acontecen en el entorno, lo cual requiere de un análisis crítico de las experiencias internacionales y de su adecuación y aplicación a las condiciones, no sólo de la economía nacional, sino también a las exigencias que define el objeto de estudio práctico al que se aplica.

Para el desarrollo de este estudio se procedió, bajo un enfoque de proceso, en el que se integran laliteratura especializada, clásica y contemporánea, de forma tal que se permite un tránsito de lo general a lo particular, definiendo las interrelaciones existentes entre los factores que describen el grado de desarrollo alcanzado por la DPO desde el punto de vista conceptual y práctico, permitiendo con ello, integrar criterios generalmente compartidos con aquellos que constituyen paradigmas querevolucionan o enriquecen la ciencia de la dirección.

La Dirección por Objetivos.
Según “The Economist Guide to Management Ideas and Gurus”, la Dirección por Objetivos (DpO)  o Management by Objetives (MBO) fue un concepto que inicialmente aparece en la literatura del management de la mano de Peter Drucker en “The Practice of Management”. En dicha obra elaboraba una lista de prioridades para elmanager del futuro, en la que la DpO se situaba como la más importante. Drucker tomó la idea de Alfred Sloan, y tras Drucker, fue George Odiorne quien abundó sobre el concepto.
Drucker señalaba, que con lo que el denominaba The Activty Trap o lo que podríamos denominar La trampa del día a día, los managers se veían tan envueltos en su rutina diaria que en ocasiones perdían la noción de hacia dóndese dirigían.
La DpO dio un salto exponencial sólo cuando fue adoptada por la multinacional americana Hewlett Packard. Bill Packard, cofundador de la compañía decía al respecto de la DpO ¹:
Ninguna política operativa ha contribuido más a al éxito de Hewlett Packard. La DpO es la antítesis del management de control (MBC). El último se refiere a un sistema de management de control férreo al estilomilitar. La DpO, por otra parte se refiere a un sistema en el que los objetivos son claramente definidos y acordados de manera que cada uno tenga la flexibilidad de decidir por su cuenta la manera de conseguirlos, dentro de su area de responsabilidad.
Mediante dicho sistema, el proceso de planificación no era responsabilidad exclusiva de la cúpula directiva de la empresa, sino que sería delegadoen las distintas capas de la organización.
Tras un tiempo, el propio Drucker contemplaba la DpO desde un punto de vista algo más distante ¹:
La DpO es sólo otra herramienta. No es la gran cura para la ineficiencia de algunos managers. La Dirección por Objetivos funciona si conoces los objetivos. El 90% del tiempo no lo sabes.
Problemas en la aplicación de la DpO.
Henry Mintzberg publicó en2006 un artículo a modo de ciencia-ficción en el que pronosticaba la debacle de la empresa norteamericana, y la fechaba con sorprendente exactitud en algún momento de 2008. El artículo  era increíblemente certero y fue traducido al castellano por la revista Mercados. Se titulaba “La productividad mató a la empresa estadounidense“.
Según el artículo, en 2005 mientras Bush seguía aumentando el déficitpresupuestario gubernamental, las finanzas corporativas funcionaban excepcionalmente. El Herald Tribune lo explicaba así “La productividad aumenta en Estados Unidos: los costes laborales descienden mientras aumenta la producción”.
Mintzberg nos adelantaba en el artículo muchos trucos contables capaces de maquillar las cuentas a corto plazo para que nadie se perdiera su bonus a fin de año. Por...