Análisis y diagnóstico de la situación

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

Análisis externo

→ Mercado
Para diseñar la estrategia comercial es necesario conocer los límites del mercado en el que se va a trabajar. Esta delimitación se inicia al diseñar el plan estratégico de la empresa, al momento de definir el negocio y decidir el producto-mercado de referencia en base a las tres dimensiones que propone Abell:grupos de clientes a los que se atiende, necesidades que se busca satisfacer y tecnología que permite producir los bienes y servicios ofrecidos.
A partir de esta definición estratégica a nivel del plan de marketing se profundiza en el análisis y comprensión del mercado o mercados específicos en los que se va a competir. Este análisis del mercado implica la determinación de diversosaspectos, tales como tamaño, potencial, estructura del consumo, capacidad de compra de sus integrantes, segmentos que lo componen, evolución de la demanda e identificación de factores que la influyen, así como el comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios.

→ Competencia
El análisis de la competencia implica, de hecho, conocer las características propias del sectorempresarial en el que se ubica la empresa. Cada sector tiene una estructura particular en base a sus características económicas y técnicas fundamentales. Al formular su estrategia, la empresa debe conocerla para tratar de lograr la mejor posición competitiva dentro de dicho entorno.
El análisis minucioso del sector, por lo general, se desarrolla a nivel del plan estratégico de la empresa y almomento de elaborar el plan de marketing se retoman aspectos principales, tales como localización, estructura, orientación en cuanto a tecnología e innovación y principales barreras de entrada (economías de escala, diferenciación de producto, dominio de los canales de distribución, etc)
El análisis del entorno, de la competencia y en especial la determinación de los puntos fuertes y débiles, lepermitirá a la empresa conocer las amenazas y los riesgos a los que deberá enfrentarse, como así también las oportunidades a aprovechar. Los puntos fuertes o débiles pueden proceder de los productos o servicios ofertados por la competencia, la penetración del mercado alcanzada, los costos de producción, los precios fijados, el sistema de distribución establecido, etc.
Según Porter la esenciade la formulación de una estrategia radica en la forma de afrontar la competencia y el atractivo del mercado, la que depende básicamente de las cinco fuerzas competitivas:

Fuente: Michael Porter. “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”. Editorial CECSA. Méjico, 1984.

▪ Competidores directos: son los que compiten con la empresay que determinan la estructura competitiva del sector. Es importante conocer cuántos son, quienes son, si cuentan con posición dominante, su nivel de agresividad, etc.
▪ Competidores potenciales: son las empresas que pueden ingresar a competir al sector y que traen nuevas capacidades y recursos. Es importante su consideración dado que ingresan para conseguir una cuota de mercado en el sector,lo que constituye una amenaza para los competidores actuales. Las barreras de entrada constituyen un elemento fundamental para dificultar tal ingreso o bien colocar en situación desventajosa a las nuevas empresas. Algunas barreras fundamentales son: economías de escala, efecto experiencia, diferenciación de producto, necesidades de capital, acceso a canales de distribución, etc.
▪ Productossustitutos[1]: cuanto mejor es la relación calidad-precio de los productos sustitutos, más cuidadoso debe ser el seguimiento de las empresas que los comercializan, ya que limitan los precios de venta que se pueden fijar en el sector y por tanto reducen las posibilidades de obtener beneficios.
▪ Poder de negociación de los proveedores: pueden hacer efectivo su poder de negociación sobre los...