Auditoria interna

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LA NATURALEZA DE LA AUDITARIA INTERNA

Todas las organizaciones tienen fortaleza y debilidades en las aéreas funcionales del negocio. La fortaleza y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración de misión solida constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias, los cuales establecen con la intención de aprovechar las fortalezas internas yde superar las debilidades.

FUERZAS INTERNAS CLAVE

La fortaleza de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llama competencia distintiva. El desarrollo de las ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas. Las estrategias se diseñan en parte para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortaleza y, tal vez hasta encompetencia distintivas. Algunos investigadores destacan la importancia de la parte de la auditoria interna en el proceso de administración estratégica comparándola con la auditoria externa.

EL PROCESO DE DESARROLLO DE UNA AUDITORIA INTERNA

El proceso de desarrollo de una auditoria interna se asemeja mucho a la de una auditoria externa. Es necesario que los gerentes y empleados representativosde las compañías participen en la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere recopilar y asimilar información acerca de las funciones de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I & D) y de los sistemas de información gerencia de la empresa. Esto representa un gran beneficio, ya quelos gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden como su trabajo afecta a otras arreáis actividades de la empresa. Así que realizar una auditoria interna es un excelente medio o foro para mejorar el proceso de comunicación dentro de la organización. Llevar acabo una auditoria requiere recopilar, asimilar y evaluar información de las operaciones de la empresa.

La administraciónestratégica es un proceso sumamente interactivo que requiere de una coordinación efectiva entre los gerentes de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operación, I&D y de los sistemas de información gerencial. Un punto clave para el éxito organizacional es una coordinación y un entendimiento efectivo entre los gerentes de todas las aéreas funcionales del negocio. Elconocimiento de estas relaciones es esencial para el establecimiento eficaz de objetivos y estrategias. En general, las entidades gubernamentales y las organizaciones no lucrativas no haced mucho hincapié en la relaciones entre las funciones del negocio.

LA VISION BASADA EN LOS RECURSOS ( RBV )

Se obtuvo una gran aceptación en la década de los 1990 y aun lo sigue teniendo, sostiene que los recursosinternos de una empresa son mas importantes que los factores externos para lograr y mantener una ventaja competitiva. Los recursos físicos incluyen las instalaciones y el equipo, el lugar, la tecnología , las materia primas y la maquinaria; los recursos humanos incluyen a todos los empleados, la capacitación, la experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las capacidades;los recursos organizacionales, por ultimo incluyen las estructuras de las empresas, los procesos de planeación, los sistemas de información, las patentes, las marcas registradas, los derechos de propiedad intelectual y las bases de datos. La teoría afirma que es ventajoso para una empresa buscar una estrategia que no se este llevando a la practica en esos momentos en una empresa rival. De acuerdocon los teóricos del enfoque RBV, cuando otra compañía son incapaces de imitar una estrategias en particular, entonces la empresas en cuestión cuenta con una ventaja competitiva sostenida. Sin embargo, para que un recurso sea valioso, debe de ser: 1.- poco común, 2.- difícil de imitar, 3.- difícil de sustituir.

Los recursos poco comunes son aquellos que otras empresas rivales no poseen....
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