Auditoria Interna

I.           La naturaleza de una auditoria interna
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Por ejemplo, se conoce a Maytag por su excelente producción y diseño del producto, mientras que Procter & Gamble es conocida por su magnífico marketing. Las fuerzas y debilidades externas,sumadas las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. La figura 5-1 destaca la parte de la auditoria interna del proceso de la administración estratégica.
A.     Las fuerzas internasclave.
En un libro de texto sobre política de empresa no es posible revisar con profundidad todo el material que se presenta en cursos sobre marketing, finanzas, contabilidad, administración, sistemas de información computarizada y producción/ operaciones; existen muchas sub áreas dentro de estas funciones, por ejemplo, en marketing están el servicio al cliente, las garantías, la publicidad, elempaque y los precios.
Tratándose de diferencias tipo de organizaciones, por ejemplo hospitales, universidades y organismos de gobierno, las áreas funcionales de la empresa, evidentemente difieren. Por ejemplo, en el caso de un hospital, las áreas funcionales pueden incluir cardiología, hematología, enfermeras, mantenimiento, apoyo médico y cuentas por cobrar. Las áreas funcionales de unauniversidad pueden incluir programas deportivos, servicios de colocación, vivienda, recaudación de fondos, investigaciones académicas, asesoría y programas intramuros. En las organizaciones grandes, cada división tiene ciertas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, AT&T es fuerte en comunicaciones y débil en computadoras.
Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar confacilidad se llaman competencias distintivas. Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las competencias distintivas. Por ejemplo, 3M explota su competencia distintiva en investigación y desarrollo y produce una amplia gama  de productos innovadores. Las estrategias se diseñan, en partes, para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fuerzas, quizás incluso en competenciasdistintas.
Algunos investigadores subrayan la importancia de la parte de la auditoria interna del proceso de la administración estratégica comparándola con la auditoria externa. Robert Grant llega a la conclusión de que la auditoria interna es más importante dice:
En un mundo don de las preferencias de los consumidores son volátiles, la identidad de los clientes es cambiante y las tecnologíaspara satisfacer los requisitos de los clientes están siempre evolucionando, una orientación enfocada hacia el exterior no proporciona un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un estado de flujo constante, los recursos y la capacidades propias de la empresa pueden ser una base mucho más estable para definir su identidad. De ahí que ladefinición de un negocio en términos de su capacidad puede ofrecer una base más duradera para la estrategia que una definición que se basa en las necesidades que el negocio pretende satisfacer.
Ilustración 6.    Modelo general de la administración estratégica
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B.     El proceso para realizar una auditoria interna.
El proceso para realizar una auditoria se parece mucho al proceso para realizar una auditoria externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere que se reúna y...