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Merck Colombia
Autogestión: todos los empleados son líderes
Los equipos autogestionados en niveles operativos generan compromiso con el trabajo, al tiempo que elevan la autoestima y confianza entre los colaboradores. Esta es la experiencia de la filial colombiana de Merck, una de las multinacionales farmacéuticas más importantes del mundo.
La realidad de la gestión del talento humano en lasorganizaciones está llena de iniciativas que, lastimosamente, pocas veces logra llegar hasta los niveles más bajos de la pirámide laboral: proyectos cuyo alcance está en algunos jefes o directores de división.

Gestión del cambio, planes de innovación y liderazgo, proyectos de trabajo en equipo, mejoramiento de procesos, colaboración y compromiso son varios de los emprendimientos que lasorganizaciones sólo aplican entre algunos líderes, al tiempo que olvidan a su personal de nivel operativo.

Ahora bien, en los últimos años, algunas empresas han descubierto que es posible aplicar este tipo de estrategias entre su fuerza laboral, como una estrategia de lograr mayor compromiso y obtener mejores ganancias.

Ficha técnica


Casos de empresa
En este artículo encontrará:- La experiencia de Merck en la creación de equipos autogestionados, según lo narrado en el Human Capital Forum.

-Las etapas del proceso, sus beneficios y debilidades en la implementación.



Este es el caso de Merck, una de las empresas farmacéuticas más importantes y reconocidas del país, que ha logrado una considerable reducción de costos, aumentó la productividad de su planta yelevó la autoestima y niveles de liderazgo entre sus empleados, al apostarle a la creación de equipos autogestionados entre el personal de sus líneas de producción.

Durante el Human Capital Forum 2007, Luz Marina Argüello, gerente de talento humano de Merck Colombia, describió la forma como la organización ha enfrentado este reto. Este evento fue organizado por Belly Knowledge ManagementInternational y América Empresarial.

Los pasos hacía la autogestión

Los equipos autogestionados son equipos de trabajo integrados por personal de la compañía, que implementan proyectos de mejoramiento e innovación. “Lo importante para Merck es que conformamos estos equipos con personal operativo de la planta de producción”, según Argüello.

Este trabajo no ha sido sencillo ni se produjo de lanoche a la mañana. El proyecto de entregarle propiedades de toma de decisión a niveles operativos comenzó en 2001.

En ese momento, la planta de producción de Merck estaba bajo las mismas condiciones que obligaron a varios de sus competidores a cerrar sus puertas: había procesos costosos y plantas muy pequeñas que no permitían cubrir necesidades mayores de producción. Esto se sumaba a losproblemas de inseguridad del país, que hacían pensar a las multinacionales en no realizar grandes inversiones.

“Los alemanes nos decían que teníamos una muy buena planta, pero en el lugar equivocado. Era una realidad para nosotros, que queríamos contrastar con altos niveles de productividad”, comentó la experta.

La planta ya contaba con unas 400 personas, de las cuales 200 eran contratadasdirectamente, y el resto, de forma indirecta. “Si cerrábamos la planta, no sólo terminábamos el negocio, sino además muchas personas perdían su capacidad de generar ingresos y de sostenimiento familiar”.

Para completar, ese año, Merck realizó una encuesta de clima laboral, en la cual se determinaron debilidades de liderazgo y de trabajo en equipo. Así mismo, la gente operativa estaba pidiendoespacios de participación y de autonomía.

“También sabíamos que estábamos en un proyecto mundial de la compañía, que estaba evaluando todas las plantas bajo un concepto de productividad”, dijo Argüello.

La empresa medía la productividad comercial a partir de las ventas totales divididas en el número de personas. En logística, Merck tomaba los días de inventario y los tiempos completos de la...