Automatizacion de distribuidoras
Páginas: 7 (1576 palabras)
Publicado: 21 de octubre de 2010
Caso Internacional 16.1
Fusionarse no fusionarse: ésa es la cuestión para HP, Compaq y Fiorida, ejecutiva de HP12
El negocio de la alta tecnología está cambiando rápidamente. Algunas compañías, como Dell e IBM, han adquirido fortalezas y plantean una amenaza para otras compañías como Hewlett-Packard (HP) y Compaq. La fusión parecía tener sentido para las dos últimas, ¿o lo tenía? Alcentro de la decisión de la fusión estaba la directora ejecutivo de HP, Carleton (Carly) S. Fiorina, quien fue instrumental en la ingeniería para la función propuesta. Al otro lado estaba Walter B. Hewlwtt, el hijo de uno de los fundadores de HP Corporation, conocida por su cultura organizacional humanística. Hewlwtt, representando a la Fundación HP, se oponía a la fusión. Así, la decisión finalsobre la fusión sería una decisión de grupo.
La señora Fiorina, una persona extraña, fue traída para encabezar a HP con la meta de revigorizar la organización y llevar a la compañía en una nueva dirección. Hubo argumentos que apoyaban la fusión con Compaq, pero también había motivos para no seguir esa estrategia. Después de que se anunció la fusión, las acciones de ambas compañías cayeron.Cada compañía tiene sus fortalezas y debilidades, pero también hay un traslape de sus respectivos productos y servicios. Las fortalezas de HP están en sus sistemas de imágenes y de impresión. Sus negocios de software y servicios tienen potencial de crecimiento, aunque sólo son una pequeña parte de negocio total. La compañía también es fuerte en servidores UNIX, área dominada por SunMicrosystems. Q uizá más importante, HP tiene una excelente reputación por la innovación y la calidad. Las fortalezas de Compaq, por otra parte, están en el negocio de hardware y sus fuertes canales de distribución. Más aún, es conocida por sus servicios de tecnología de la información proporcionando soluciones de una sola escala.
Pero ambas compañías también tienen debilidades. Para HP,una es la declinación del crecimiento del mercado de la computadora personal (PC),donde es difícil competir con IBM y Dell. También es débil en el mercado de servidores, que tiene potencial de utilidades (pero observé que Dell también se adentra en este mercado). La dirección de la compañía es un tanto vaga y no es lo bastante agresiva en el mercado, problema que se suponía, resolveríaFiorina. En lugar de ello, perdió la confianza de una porción de la fuerza de trabajo.
Una de las debilidades de Compaq al momento de la fusión propuesta era su elevado inventario. En contraste, su competidor Dell tomaba pedidos y adaptaba sus computadoras, reduciendo así sus costos de inventario. De igual modo, la fortaleza de Dell en los negocios en línea mostraba la debilidad de Compaq enesa área.
Está claro que una fusión entre HP y Compaq podría ser benéfica al combinar productos y servicios (a pesar de algunos traslapes), aún cuando había varios argumentos que podrían presentarse contra la fusión. Uno sería la dificultad de fusionar dos empresas grandes (150,000 empleados en alrededor de 160 países). Aún más el mercado de la PC está perdiendo importancia, y competidorescomo IBM y Dell están mejor posicionados en ese campo. También, sería dificl funionar dos compañías con muy diferentes culturas de organización. Ciertamente, la oposición a la fusión de Walter Hewlett, que estaba en el consejo de HP, también entorpecía tal medida estratégica.
HP y Compaq sostenían que la situación competitiva parecía demandar la fusión, que podría resultar en ahorros decostos (estimados en 2.5 mil millones de dólares para el año 2004, pero esto pareciá demasiado optimiesta). También compartir la tecnología y la consolidación de los clientes de ambas compañías beneficiaría a la nueva HP fusionada, que rivaliza con IBM en tamaño.
Aún cuando Fiorina sostenía la fusión propuesta con firmeza, también debía comprender los riesgos de la fusión y sopesar los pros y...
Fusionarse no fusionarse: ésa es la cuestión para HP, Compaq y Fiorida, ejecutiva de HP12
El negocio de la alta tecnología está cambiando rápidamente. Algunas compañías, como Dell e IBM, han adquirido fortalezas y plantean una amenaza para otras compañías como Hewlett-Packard (HP) y Compaq. La fusión parecía tener sentido para las dos últimas, ¿o lo tenía? Alcentro de la decisión de la fusión estaba la directora ejecutivo de HP, Carleton (Carly) S. Fiorina, quien fue instrumental en la ingeniería para la función propuesta. Al otro lado estaba Walter B. Hewlwtt, el hijo de uno de los fundadores de HP Corporation, conocida por su cultura organizacional humanística. Hewlwtt, representando a la Fundación HP, se oponía a la fusión. Así, la decisión finalsobre la fusión sería una decisión de grupo.
La señora Fiorina, una persona extraña, fue traída para encabezar a HP con la meta de revigorizar la organización y llevar a la compañía en una nueva dirección. Hubo argumentos que apoyaban la fusión con Compaq, pero también había motivos para no seguir esa estrategia. Después de que se anunció la fusión, las acciones de ambas compañías cayeron.Cada compañía tiene sus fortalezas y debilidades, pero también hay un traslape de sus respectivos productos y servicios. Las fortalezas de HP están en sus sistemas de imágenes y de impresión. Sus negocios de software y servicios tienen potencial de crecimiento, aunque sólo son una pequeña parte de negocio total. La compañía también es fuerte en servidores UNIX, área dominada por SunMicrosystems. Q uizá más importante, HP tiene una excelente reputación por la innovación y la calidad. Las fortalezas de Compaq, por otra parte, están en el negocio de hardware y sus fuertes canales de distribución. Más aún, es conocida por sus servicios de tecnología de la información proporcionando soluciones de una sola escala.
Pero ambas compañías también tienen debilidades. Para HP,una es la declinación del crecimiento del mercado de la computadora personal (PC),donde es difícil competir con IBM y Dell. También es débil en el mercado de servidores, que tiene potencial de utilidades (pero observé que Dell también se adentra en este mercado). La dirección de la compañía es un tanto vaga y no es lo bastante agresiva en el mercado, problema que se suponía, resolveríaFiorina. En lugar de ello, perdió la confianza de una porción de la fuerza de trabajo.
Una de las debilidades de Compaq al momento de la fusión propuesta era su elevado inventario. En contraste, su competidor Dell tomaba pedidos y adaptaba sus computadoras, reduciendo así sus costos de inventario. De igual modo, la fortaleza de Dell en los negocios en línea mostraba la debilidad de Compaq enesa área.
Está claro que una fusión entre HP y Compaq podría ser benéfica al combinar productos y servicios (a pesar de algunos traslapes), aún cuando había varios argumentos que podrían presentarse contra la fusión. Uno sería la dificultad de fusionar dos empresas grandes (150,000 empleados en alrededor de 160 países). Aún más el mercado de la PC está perdiendo importancia, y competidorescomo IBM y Dell están mejor posicionados en ese campo. También, sería dificl funionar dos compañías con muy diferentes culturas de organización. Ciertamente, la oposición a la fusión de Walter Hewlett, que estaba en el consejo de HP, también entorpecía tal medida estratégica.
HP y Compaq sostenían que la situación competitiva parecía demandar la fusión, que podría resultar en ahorros decostos (estimados en 2.5 mil millones de dólares para el año 2004, pero esto pareciá demasiado optimiesta). También compartir la tecnología y la consolidación de los clientes de ambas compañías beneficiaría a la nueva HP fusionada, que rivaliza con IBM en tamaño.
Aún cuando Fiorina sostenía la fusión propuesta con firmeza, también debía comprender los riesgos de la fusión y sopesar los pros y...
Leer documento completo
Regístrate para leer el documento completo.