Ayudas cuantitativas de gestión del riesgo en la construcción de una refinería

Ayudas cuantitativas de gestión del riesgo en la construcción de una refinería
Combinando el Proceso de Análisis Jerárquico y el análisis de árbol de decisión, se proporciona un medio eficaz para el control de un proyecto complejo.
P. K Dey, Departamento de Estudios de Administración, Universidad de las Indias Occidentales, Bridgetown, Barbados
Las técnicas convencionales de gestión deproyectos no son siempre suficientes para garantizar que los objetivos de tiempo, costos y calidad se cumplan en proyectos de construcción a gran escala. Estos trabajos requieren compleja planificación, diseño y procesos de ejecución. Las principales razones para el no logro de uno de los proyectos de la industria de transformación de hidrocarburos en la India son los cambios en el alcance y el diseño,alteraciones en las políticas y regulaciones del gobierno, la inflación imprevista, la estimación baja y/o incorrecta. Los proyectos que están expuestos a un entorno incierto pueden ser efectivamente gestionados mediante la aplicación de gestión de riesgos en todo el ciclo de vida del proyecto.
El riesgo es por naturaleza subjetivo. Sin embargo, el manejo subjetivo del riesgo posee el peligro deperder los objetivos del proyecto. Este estudio manifiesta un enfoque cuantitativo para la gestión de riesgos de proyectos, a través de un proceso de análisis jerárquico y el análisis de árboles de decisión.
Todos los factores de riesgo son identificados, sus efectos se cuantifican mediante la determinación de la probabilidad y la severidad, y varias respuestas alternativas se generan conimplicaciones de costos para la mitigación de los riesgos cuantificados. Los valores monetarios esperados son entonces obtenidos para cada alternativa en una estructura de árbol de decisión. Análisis posteriores de probabilidad, ayudan a tomar la decisión correcta para gestionar los riesgos. La metodología completa se explica a través de un caso de aplicación de un proyecto de refinería de petróleo de 7,5millones de toneladas métricas en la India.
¿Qué puede salir mal? Un proyecto encargado 1996 para el aumento de la capacidad de refinación en el noroeste de la India, termino con un sobre costo enorme (más de 125%) de la estimación original.
Las causas fueron la devaluación de la moneda india durante el proyecto, cambiando el tipo de contrato (contrato unitario a contrato llave en mano), ladistancia de gestión por parte del principal contratista llave en mano, y muchos requerimientos de cambios al diseño solicitados a medio camino. Aunque el proyecto se terminó a tiempo, la disputa entre el dueño y el contratista principal con respecto de las solicitudes adicionales, los ha enviado al arbitraje. Las audiencias aún continúan.
En otro caso, un proyecto de construcción de una nuevarefinería, recientemente terminado en el norte de la India se vio gravemente afectado debido a la demora en la entrega de una nueva bomba de turbina vertical por un proveedor del sector público de la India. Aunque los rendimientos financieros la empresa, se han ido deteriorando durante los últimos años, esto fue ignorado en la evaluación de su oferta.
Durante la fabricación de la orden de la que sehace referencia, el proveedor decidió reducir la capacidad de producción a fin de minimizar pérdidas. Esto interrumpe el plazo de entrega para todos sus pedidos, incluyendo las bombas de turbina vertical en consideración. Sin embargo, los dueños del proyecto no podía anticipar la entrega retrasada hasta que la fecha de vencimiento se alcanzó, ya que no habían establecido muchas fechas deseguimiento con el proveedor. Eventualmente, las unidades de bombeo se entregaron cinco meses más tarde de lo programado originalmente. Esto retrasó la finalización del proyecto por más de un año.
Estos casos son clara evidencia de que los métodos formales de gestión de riesgos no fueron empleados. El siguiente estudio muestra unos modelos para un sistema de soporte de decisión (DSS), a través del...