balance score card

Mayo 2008 (reedición de 2006)
Lean Management
Calidad Total
Mantenimiento y
Operaciones
Gestión Energética

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Balanced Scorecard (BSC) : Una
Herramienta para la Gestión del
Mantenimiento
Ing. Francis Paredes R. (*)

Gestión Ambiental
Seguridad y Salud
RR.HH.

1. Introducción

Actualmente,

El Cuadro de Mando Integral es una
herramienta muy útil para la dirección
deempresas en el corto y en el largo
plazo.
En primer lugar, porque al combinar
indicadores financieros
y no financieros, permite adelantar
tendencias y realizar una política
estratégica proactiva.
En segundo lugar, porque ofrece un
método estructurado para
seleccionar los indicadores guía que
implica a la dirección de la empresa.
El Cuadro de Mando Integral aplicado a
la Gestión delMantenimiento
nos ayudará a tener una visión integral
de la estrategia de mantenimiento,
permitiendo su adecuación a los
requerimientos de los clientes internos,
la optimización de la administración del
trabajo diario, el monitoreo de las
mejoras en la eficiencia operativa y la
comunicación de los progresos a todos
los involucrados.

dentro del contexto de buscar
aumentar
la
calidad,productividad
y
Competitividad de las organizaciones, el área de
mantenimiento se ve involucrada también en
menor o mayor grado - dependiendo del liderazgo
visionario del directivo de mantenimiento u
operaciones - en tratar de identificar y aplicar
herramientas de gestión o estrategias, que puedan
“ayudar” a mejorar los resultados del proceso de
mantenimiento, con miras a contribuir en ellogro
de los objetivos financieros de la empresa.
Sin embargo, en nuestra trayectoria profesional en
la que hemos tenido la oportunidad de conocer
organizaciones de diferentes rubros, nos hemos
encontrado que en la mayoría de ellas, los
esfuerzos de mantenimiento se diluyen entre un
mar de aplicaciones (como por ejm.: M.P., M.Pd.,
RCM, IBR, ISO, OHSAS, Lean Maintenance, ACR,
etc., etc.) uestrategias desalineadas y no
enfocadas con los objetivos y estrategia global de
la empresa. Y mucho más caótico aún, es el
proceso de mantenimiento, cuándo no existe una
visión y estrategia de empresa.
En estos casos, nos encontramos, también y
lamentablemente, con qué existen dificultades
para poner en práctica las estrategias formuladas
adecuadamente (según nuestra experiencia aprox.(*) Ing. Mecánico de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Director y Consultor Senior del Instituto de Ingeniería Aplicada-IDIA.
Especializado en TQM (Total Quality Mangament) en Japón, Productividad y Competitividad en Italia, Francia y España por la OIT, Gestión
ambiental rentable en Alemania, Producción más Limpia en Colombia y Conservación de la Energía en Japón. Asesor, consultor ycapacitador de empresas líderes, para la implementación y aplicación de sistemas de gestión (ISO 9001:2000, ISO 14001, OHSAS 18001)
y de estrategias clase mundial, tales como “Lean Manufacturing”, TPM (Mantenimiento Productivo Total), 5S, SMED, Kaizen, Just In Time,
RCM, Six Sigma, ACR. Auditor Líder ISO 9001:2000 IRAM-IQM. Más de 18 años de experiencia en la Industria. Ha sido Jefe deMantenimiento y coordinador de mejora continua y de TPM en alicorp S.A.A. y Sub-Gerente de Mantenimiento y Proyectos en PRODAC
S.A. empresa del grupo Belga BEKAERT líder mundial en la fabricación de alambres y derivados. Es uno de los primeros impulsadores de
la filosofía “Lean” en el Perú. Docente de la PUCP en el Programa de especialización en Producción y Operaciones.
Ha colaborado comocapacitador/consultor de empresas líderes, entre las cuáles se encuentran: alicorp S.A.A., Minera Yanacocha S.R.L.,
Cementos Lima .S.A., Gloria S.A., Kimberly Clark Perú y Ecuador, Kraft Foods Perú S.A., Ecopetrol de Colombia, Monómeros de Colombia,
PetroEcuador, Minera Barrick S.A., ABB S.A, Minera Poderosa, PROTISA, ENERSUR S.A. (Tractebel), EGASA, Luz del Sur S.A. Southern
Perú CC, Doe Run Perú...